Là người nhận bằng Tiến sĩ ở Mỹ nhưng ông từng chia sẻ đã bỏ học đại học năm 18 tuổi, vì sao vậy?

Chính xác là 19 tuổi, tức năm 1988. Tôi tham gia thi tuyển và được nhận vào làm phiên dịch tiếng Anh của Liên hiệp Công ty Xuất Nhập khẩu Sông Bé (Sobexim) năm đó. Với tôi lúc đó thì có việc làm quan trọng hơn đi học. Vậy nên tôi nhận việc và chuyển sang học thêm vào ban đêm.

Lúc đó, ông được chọn làm phiên dịch tiếng Anh và thậm chí sau này còn được chọn làm phiên dịch cho ông Võ Văn Kiệt (cố Thủ tướng). Làm sao một người bỏ học lại được chọn làm việc quan trọng như vậy?

Cần xác định rõ như thế này: Khi đó tôi là phiên dịch tiếng Anh chính của Sobexim. Do Sobexim là doanh nghiệp nhà nước lớn nhất của tỉnh Sông Bé lúc đó nên tôi được tham gia phiên dịch khi lãnh đạo tỉnh tiếp khách nước ngoài, đi công tác ở nước ngoài, hoặc khi lãnh đạo trung ương về làm việc và có làm việc với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên địa bàn tỉnh.

Việc tôi làm phiên dịch cho lãnh đạo, bao gồm cả chú Nguyễn Minh Triết – nguyên Bí thư Tỉnh ủy Sông Bé và sau này là Chủ tịch nước – diễn ra trong những hoàn cảnh như vậy.

Công việc phiên dịch đòi hỏi kiến thức rộng, bởi trong công ty thì tôi gắn với mảng ngoại thương, nhưng ngoài công ty thì lại nói về rất nhiều chủ đề khác nhau. Do vậy mà tôi buộc phải học thật nhanh các kiến thức về xuất nhập khẩu, về luật, về đối ngoại… Những kiến thức đó đều rất có ích cho tôi sau này.

Trước khi khởi nghiệp kinh doanh năm 1998 với Công ty U&I (Unigroup ngày nay), ông đã làm thuê trong lĩnh vực gì và điều gì đã thúc đẩy ông làm riêng?

Năm 1992 tôi được mời về làm Giám đốc điều hành cho Công ty May Sông Bé, sau đó là Phó Tổng giám đốc của một liên doanh chế biến hạt điều giữa Việt Nam và Hà Lan, Giám đốc điều hành của các Công ty Phi Long và Hoàng Gia, và cuối cùng là Phó Tổng giám đốc của liên doanh sơn TOA giữa Việt Nam và Thái Lan.

10 năm đi làm thuê giúp tôi học được rất nhiều về kinh doanh qua thực tế. Tôi cũng may mắn được tham gia rất nhiều khóa học về quản trị. Làm thuê ở đâu thì đương nhiên là phải hết lòng với chủ của mình ở đó. Nhưng trong thâm tâm tôi hiểu là phải ra làm riêng mới có thể tự do khai triển hết những ý tưởng của mình và biết được giới hạn của mình.

Kể từ khi làm riêng cho tới nay, Unigroup đã trải qua những giai đoạn nào mang tính bước ngoặt và lúc nào ông cảm thấy khó khăn nhất?

Chúng tôi ra đời ngay trong khủng hoảng kinh tế (năm 1998) nhưng do quy mô còn rất nhỏ nên không cảm thấy gì ghê gớm lắm. Nhưng đến lần khủng hoảng kế tiếp (2008-2009) thì thật khó khăn. Tôi phải bán bớt cổ phần ở những doanh nghiệp tốt nhất của mình để giảm nợ, bởi không thể chịu nổi lãi suất hơn 20%/năm sau đợt khủng hoảng đó.

Tôi biết đối phó với khó khăn tốt hơn cũng vì đã tự mình qua được lần đó, và hiểu rõ hơn trách nhiệm của việc vừa làm chủ vừa làm người điều hành của mình. Ngoại trừ lần đó thì chúng tôi đã phát triển rất ổn, với mức tăng trưởng bình quân tính chung cho toàn nhóm là 56% hàng năm trong 24 năm qua.

Trong một công ty mà ông là người chủ lớn nhất và cũng là công ty của gia đình ông thì việc vận hành làm sao để đảm bảo sự chuyên nghiệp và cân bằng, giúp thu hút nhân tài vào Unigroup để công ty không ngừng phát triển?

Unigroup có hơn 60 công ty thành viên và liên kết, trong đó vợ tôi chỉ làm giám đốc một trong những công ty nhỏ nhất. Các anh em ruột của tôi không lãnh đạo doanh nghiệp nào cả. Tôi không thấy có gì sai và thật sự là rất ngưỡng mộ các công ty gia đình. Nhưng đó không phải là con đường chúng tôi muốn đi.

Lãnh đạo các doanh nghiệp thành viên chủ chốt của chúng tôi đều là các nhân viên trưởng thành qua làm việc trong nội bộ. Từng doanh nghiệp hoạt động độc lập và khi có giao dịch lẫn nhau thì đều trên cơ sở thị trường.

Từng lãnh đạo đều được giao quyền hạn tối đa trong vận hành doanh nghiệp do mình phụ trách. Họ gần như chỉ phải làm việc nhiều với tôi cho kế hoạch hàng năm thôi, nhưng có trách nhiệm rất rõ ràng là trở thành chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực của họ.

Do vậy mà không ai trong số họ thấy có bóng dáng gia đình tôi trong vận hành. Họ chủ động tìm kiếm và thu hút người giỏi, tôn trọng và tạo điều kiện để khai triển tối đa khả năng của những người đó như cá nhân tôi đã làm với họ. Bởi vậy, chúng tôi luôn có vô vàn cơ hội phát triển cho những cá nhân xuất sắc tham gia vào các doanh nghiệp thành viên.

Ông nổi tiếng với 3 vụ M&A gồm bồn nước Toàn Mỹ, Giấy Sài Gòn và Gỗ Trường Thành. Ông có thể chia sẻ điểm chung nổi bật trong 3 vụ M&A đó?

Điểm chung của 3 vụ này là tôi tham gia vì được mời gọi chứ không do tôi chủ động. Những việc do tôi chủ động mọi người sẽ không nghe thấy đâu. Cả 3 đều là những tên tuổi lớn, đều đã từng là đứa con tinh thần đáng tự hào của người sáng lập, đều gặp khó khăn do những tình huống ngoài dự kiến. Tôi sẽ không đi vào chi tiết vì mọi người đều đã biết.

Mục tiêu của ông trong 3 vụ M&A đó có gì khác nhau?

Khi tham gia vào các vụ M&A này tôi chỉ nghĩ đơn giản là tôi có thể xoay chuyển tình huống được, có thể cứu được các doanh nghiệp đó. Thế thôi. Tôi không đặt nặng là sẽ được gì. May mắn là chúng tôi đã nghĩ đúng và làm đúng.

Cho đến giờ, kết quả từ 3 vụ M&A đó đem lại cho ông và U&I (Unigroup ngày nay) là gì?

Chúng tôi đương nhiên có lãi từ các khoản đầu tư đó, nhưng lớn hơn với cá nhân tôi luôn là thách thức cá nhân xem giới hạn của mình nằm ở đâu.

Ông có được những bài học gì sau mỗi vụ M&A đó?

Nhiều lắm. Mỗi trường hợp mỗi khác. Với Giấy Sài Gòn thì tôi có may mắn là đối tác, cũng là một người bạn lớn của tôi, hoàn toàn trong sạch và rõ ràng. Các trường hợp khác phức tạp hơn nhiều.

Bài học lớn nhất là đừng tin vào số liệu được trình đến mình. Nếu có thể thì hãy bỏ công sức và thời gian làm thật kỹ việc soát xét doanh nghiệp trước khi quyết định tham gia một vụ M&A nào đó.

Vì sao ông quyết định mua lại cổ phần Gỗ Trường Thành từ Vingroup? Ông có kinh nghiệm hoặc thế mạnh gì để tiếp nhận và vực dậy TTF?

Tôi biết về gỗ ngay từ những năm làm việc cho Sobexim, tức đã hơn 30 năm. Tôi có đầu tư và có tham gia quản lý ngành này khá lâu trong vài liên doanh khác và đã từng tham gia bán hàng ở khắp châu Âu. Do vậy mà không hề lạ lẫm về công việc. Nhưng quyết định mua TTF chủ yếu đến từ động cơ không muốn thấy một tên tuổi doanh nghiệp lớn của Bình Dương bị xóa sổ.

Sau này ông chia sẻ là sốc khi biết sự thật về tình hình tài chính của TTF nhưng lại vẫn tiếp tục đầu tư rất nhiều tiền vào đó để vực dậy công ty. Lúc đó là đâm lao phải theo lao hay vì lý do nào khác?

Cắt lỗ đúng lúc luôn là câu cửa miệng trong nghề của tôi. Chúng tôi được dạy, và luôn phải thực hành, “tim nóng, đầu lạnh”. Không có chuyện “theo lao” ở TTF. Chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn, nhưng cũng nhìn thấy cơ hội có thể vươn lên dẫn dắt hẳn một ngành lớn của đất nước. Và chúng tôi tiếp tục đầu tư để triển khai cơ hội đó.

Khi tuyên bố “1 tỷ USD là mức tối thiểu mà tôi có thể chấp nhận” ở đại hội cổ đông, ông có suy nghĩ gì trước khi nói câu đó?

Nghĩ sao nói vậy thôi, và không chỉ nghĩ. Chúng tôi biết rõ phải làm gì, và làm ra sao, để đi tới, và thậm chí là vượt đích này.

Trong quá trình tái cấu trúc TTF, khó khăn lớn nhất mà ông gặp phải là gì và đã vượt qua nó ra sao?

Là con người có đủ khả năng thực thi ý tưởng. TTF không thể tiếp tục cách làm cũ, và thậm chí là cách mà các doanh nghiệp cùng ngành đang làm tại Việt Nam. Đó không phải là con đường dẫn tới một doanh nghiệp lớn thật sự đủ khả năng cạnh tranh trên quy mô toàn cầu.

Chúng tôi đặt ra cho mình những chuẩn mực cao nhất về quản trị, công nghệ, tiếp thị… và đương nhiên là cần phải có những anh tài đủ cả kỹ năng lẫn khát khao làm nhưng điều tưởng rằng không tưởng.

Áp lực thay đổi với từng con người của chúng tôi là vô cùng lớn, và nhiều người đã phải ra đi vì không thể chịu nổi áp lực hay không đủ khả năng thay đổi chính mình. Nhưng chúng tôi kiên định và tin là chúng tôi đang tạo ra một thế hệ các nhà quản lý xuất sắc trong ngành, đủ khả năng so mình với bất kỳ ai.

Bước ngoặt với TTF là ở thời điểm nào và thay đổi lớn nhất với TTF sau khi ông vào tái cấu trúc là gì?

Mỗi ngày với chúng tôi đều là một bước ngoặt. Hiện chúng tôi không còn nợ xấu trong khi lại có một chiến lược hợp lý để đạt tầm nhìn đã đề ra. Chúng tôi có rất nhiều đối tác tốt ở cả trong lẫn ngoài nước sẵn sàng hợp tác triển khai tầm nhìn của chúng tôi.

Những anh chị lãnh đạo các doanh nghiệp lớn chắc đều đã biết là thấy rõ con đường mình phải đi trong nhiều năm tới không phải là đều dễ dàng. Chúng tôi thấy rất rõ, và giờ chỉ phải tập trung triển khai thôi.

Đến nay, khi giá TTF trên sàn chứng khoán đã vượt mệnh giá, công ty hết nợ xấu với ngân hàng, mục tiêu kế tiếp của TTF là gì và khả năng thực hiện ra sao?

TTF trong quá khứ tập trung sản xuất cho các nhà bán lẻ nước ngoài và chỉ mới manh nha cung cấp cho các dự án bất động sản trong nước. TTF hiện tại (đã đổi tên từ Gỗ Trường Thành sang Total Furniture) là một công ty mạnh ở cả hai mảng này. Nhưng TTF trong tương lai gần sẽ có thêm mảng bán lẻ, trước nhất là ở trong nước.

Chúng tôi sẽ không bó buộc mình trong mảng bàn ghế tủ giường (furniture) hay nội thất (furnishings) mà rộng ra là làm đẹp mọi không gian, bao gồm không gian sống, làm việc, sinh hoạt, vui chơi…

Việt Nam đã vươn lên thành một quốc gia đồ gỗ hàng đầu. Người Việt Nam xứng đáng được hưởng thụ các không gian đáng sống hơn. Hiện đang có rất nhiều rào cản khiến đại đa số người Việt không được sống như vậy, và vấn đề không chỉ đơn giản là tiền. Mục đích hoạt động của chúng tôi mở rộng là vì vậy.

“Vì Đời Cần Đẹp” là khẩu hiệu của TTF, và chúng tôi xác định luôn trách nhiệm của chúng tôi là “Làm Đẹp Cho Đời”.

Đến giờ ông đã có thể rút ra bài học gì khi tái cấu trúc TTF?

Bạn không bao giờ có thể chuẩn bị đủ cho mọi tình huống. Chúng tôi xác định sẽ luôn cố gắng học tập mỗi ngày, chủ động nắm bắt xu hướng, ứng xử chân thành và toàn tâm toàn ý với quyền lợi của đối tác, của khách hàng. Chúng tôi tin là khi hành động như vậy chúng tôi mới có thể vượt qua được mọi trở ngại.

Ông có tuyên bố là muốn đưa TTF trở thành công ty nội thất số 1 Đông Nam Á, cái này có thể thành hiện thực trong thời gian bao lâu, với chỉ số nào?

Đây là tầm nhìn đến năm 2030 của chúng tôi, và được đo bằng giá trị của TTF trên thị trường.

Trở thành Chủ tịch TTF và tuyên bố dồn toàn bộ tiền kiếm được ở các mảng kinh doanh khác cho TTF, có thể coi như đây là một khoản đầu tư lớn nhất và giúp ông tạo ra tài sản tỷ đô. Điều này có đúng không?

Đúng ở chỗ tôi dồn rất nhiều nguồn lực của mình vào TTF, nhưng không đúng ở mục tiêu tạo ra tài sản tỷ đô cho cá nhân tôi. TTF là công ty đại chúng có đến vài chục ngàn cổ đông. Khi TTF thành công thì cũng có nghĩa là tất cả các cổ đông của TTF thành công.

Với tôi, dẫn dắt được một công ty Việt Nam có vị trí xứng đáng trên bản đồ quốc tế, thực hiện được tầm nhìn và sứ mệnh đề ra, có đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của Việt Nam, mới là mục tiêu. Tài sản cá nhân có tăng vì làm được việc đó là thành quả phụ.

Trước đây ông hình dung khi khởi nghiệp kinh doanh với U&I (Unigroup ngày nay) thế nào và đến bây giờ hình dung đó đã thay đổi ra sao với khoản đầu tư lớn vào TTF?

Tôi hình dung là việc kinh doanh sẽ rất vất vả, và thực tế là như vậy. Tôi hình dung là mình sẽ được thỏa chí thực hiện các ý tưởng kinh doanh, và thực tế là như vậy.

Ngoài Unigroup, TTF là một việc lớn mà tôi cần tập trung tối đa vào lúc này, và tôi sẽ làm đúng như vậy. Có khác chăng giữa tôi của năm 1998 và sau 24 năm thì chỉ là sự chín chắn nhiều hơn do tuổi tác và trải nghiệm mang lại. Tôi sống đơn giản, bình thản, và sẵn sàng đón nhận mọi thách thức. Tất cả chúng ta trưởng thành hơn vì có thể sống như vậy.

Giá trị quan trọng nhất mà ông muốn đem tới TTF và đã được xây dựng ở U&I là gì? Ông muốn tiếp tục phát triển những giá trị đó cho các mục tiêu tham vọng của mình vơi U&I và TTF ra sao?

TTF và Unigroup là hai thực thể khác nhau. Khi thành lập U&I (Unigroup ngày nay) thì giá trị quan trọng nhất với tôi là tự do cá nhân cho mình và các thành viên sáng lập. Nhưng giờ với sự tham gia của rất nhiều người thì mỗi công ty thành viên tập trung vào một nhóm giá trị khác nhau theo ngành nghề của mình.

Ví dụ như ở Nông nghiệp U&I (Unifarm) là tạo ra được một thương hiệu lớn về thực phẩm an toàn, ở Logistics U&I (Unilog) là tối ưu hóa chuỗi cung ứng cho khách hàng…

Chúng tôi luôn suy nghĩ về mục đích hoạt động của mình trước, với tư tưởng chung là dấn thân và phụng sự xã hội. Sau đó mới là cách làm và cuối cùng mới đến các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.

Ở TTF thì như đã nói chúng tôi xác định giá trị của TTF là làm đẹp cho đời qua việc làm đẹp mọi không gian. Chúng tôi kỳ vọng trong tương lai khi nói về cái đẹp mọi người sẽ nhớ tới TTF, trong mỗi không gian đẹp sẽ có sự tham gia của TTF.

Việc vượt khủng hoảng của TTF cũng diễn ra đúng vào thời gian hơn 2 năm có đại dịch Covid-19 là Bình Dương cũng là một trong những tỉnh gặp dịch nặng nhất cả nước. Ông và TTF đã gặp những vấn đề gì khi đưa công ty vượt đại dịch thời gian đó?

Chúng tôi có lúng túng bước đầu vì không biết phải làm gì là hợp lý nhất. Chính tôi cũng không biết mình có tồn tại qua dịch không khi chưa có vaccine. Chúng tôi xác định có thể mất tiền nhưng cố gắng giữ người tối đa. May mắn là chúng tôi đã qua được, và có thêm năng lực xử lý khủng hoảng. Rồi sẽ có những khủng hoảng khác, những vấn đề khác. Cứ luôn phải sẵn sàng thôi.

Câu chuyện vượt khủng hoảng Covid-19 với các công ty thành viên khác trong Unigroup có gì đáng chú ý và ông có kỷ niệm gì đặc biệt?

Covid khiến chúng tôi không thể gặp nhau được trực tiếp nhưng lại gần nhau hơn. Mọi người quan tâm, thăm hỏi nhau từng ngày. Hai điều tôi nhớ nhất là chỉ có thể ngủ được từ 3-5h sáng mỗi ngày trong hơn 100 ngày 3 tại chỗ và tóc đủ dài để búi tó.

Ông mong ước điều gì nhất sau khi trải qua hơn 2 năm chống đỡ với đại dịch Covid-19?

Rồi sẽ lại có những đại dịch khác, những khủng hoảng khác. Cuộc sống là vậy. Những nơi được chuẩn bị tốt nhất, nắm bắt thông tin nhanh nhất, có nhiều bạn bè tốt nhất sẽ là những nơi có phản ứng nhạy nhất và phù hợp nhất, từ đó mà sẽ có thiệt hại thấp nhất.

Trong kinh doanh chúng tôi có nguyên tắc rất rõ là sự chân thành sẽ dẫn tới quan hệ tốt, quan hệ tốt tạo ra lòng tin, lòng tin đưa tới sự trung thành. Chúng tôi làm kinh doanh với những công ty lớn nhất, với những người giàu nhất, xuyên qua mọi biên giới, ngôn ngữ, và văn hóa, cũng vẫn thấy như vậy.

Mình tốt trước thì mới kéo được người tốt cùng chơi với mình. Mọi quan hệ khác theo tôi cũng diễn ra tương tự. Và khi mình tốt thật, gắn được với nhiều người tốt thật sự khác, thì không có khó khăn nào mình không qua được.

Ông từng tâm sự là ba mẹ cho ông làm mọi thứ mà mình thích nên đã bỏ học từ sớm và lấy vợ năm 21 tuổi. Vậy ông có cho con mình làm những điều con mình thích như ba mẹ từng cho phép mình hay không?

Tôi bỏ học năm 19 tuổi để đi làm nhưng sau đó đã học rất nhiều thứ, ở rất nhiều nơi, để có thể đưa mình lên ở tầm chuyên gia trong nghề của mình. Tôi đã được sống cuộc đời mà tôi mong ước, nên cũng muốn con cái mình được như vậy. Các cháu hoàn toàn tự do lựa chọn nghề nghiệp và theo đuổi các sở thích của mình. Nhiệm vụ của chúng tôi chỉ là vỗ tay ủng hộ thôi.

Ông có định hướng gì về việc nối nghiệp cho các con của mình không, như việc con gái đã về làm quản lý trong Unigroup chẳng hạn?

Cả hai cháu nhà tôi đều đã về nước. Cháu trai lớn hơn (năm nay 30 tuổi) nhưng vẫn đang làm thuê bên ngoài (hiện phụ trách nhãn Lifebuoy của Unilever). Cháu gái học ngành quản trị khách sạn (hospitality) và đã đi làm thuê bên ngoài theo đúng chuyên môn. Cháu chỉ tham gia việc quản lý trong nhóm khi chúng tôi có thêm mảng đó (đầu tư xây dựng khách sạn Fairfield by Marriott đầu tiên tại Việt Nam, ở Bình Dương), theo nguyện vọng cá nhân của cháu.

Mọi việc diễn ra hoàn toàn tự nhiên. Cháu trai có nguyện vọng đi học thêm và cũng muốn quay về làm việc trong nhóm. Chúng tôi chưa bàn gì cụ thể cả. Nếu các cháu chủ động nhận công việc trong nhóm tôi sẽ vui. Nhưng nếu các cháu thích ra ngoài lập nghiệp tôi cũng sẽ vui.

Các cháu có cuộc đời riêng của mình. Nếu các cháu sống hạnh phúc thì đương nhiên chúng tôi hạnh phúc theo. Cả nhà cũng đã đồng ý là phần lớn tài sản sẽ đưa vào quỹ gia đình cho các hoạt động nhân ái (philanthropy).

Chúng tôi đã và đang dùng quỹ này trước mắt cho sự phát triển của Vovinam, và chúng tôi mong muốn sẽ có được nguồn quỹ lớn hơn cho các hoạt động giáo dục. Những mục tiêu sống của chúng tôi không có gì to tát, và không hề có bóng dáng của những tài sản khổng lồ của riêng cá nhân trong đó.

Sau khi bỏ học năm 19 tuổi, ông quay trở lại với việc học ở trường ra sao?

Tôi bỏ học vì cần kiếm sống đã. Và khi có thể nuôi mình, nuôi người thân của mình được rồi thì lại thấy mình vô cùng thiếu thốn kiến thức. Thế là phải học. Sự học đã trở thành một phần không thể thiếu trong lịch mỗi ngày của tôi.

Do công việc nên tôi học thêm về ngoại thương, về luật… còn sau này thì thuần túy về quản trị. Mà kiến thức về quản trị thì mênh mông và luôn thay đổi theo công nghệ, theo tiến bộ của con người.

Hiện tôi có cho mình từ 1-2 giờ mỗi ngày cho việc học này. Nhưng vui nhất vẫn là những khi được học tập trung với bạn bè. Mỗi năm tôi có được khoảng 2 tuần như vậy. Và đó là những lúc thấy mình có giá trị nhất.

Thường thì khi đã rất thành công trong kinh doanh ít người quay lại trường và nhận học bổng như ông để đi học. Vì sao ông lại thích học hành nghiêm túc như vậy?

Tôi lại thấy những người thành công trong kinh doanh học nhiều lắm, ở mọi lúc, mọi nơi. Học bổng mà mọi người biết là học bổng của Eisenhower Fellowships vào năm 2013, khi tôi chọn nghiên cứu về các think-tank kinh tế của Mỹ và nông nghiệp công nghệ cao của họ. Còn các việc học khác tôi đều tự bỏ tiền ra.

Được tiếp cận với những ca kinh doanh thú vị nhất, khó nhất trên phạm vi toàn cầu; qua lời giảng của những giáo sư giỏi nhất; và được tranh luận, chia sẻ với những doanh nhân đồng lứa với mình luôn tạo cho tôi rất nhiều động lực phấn đấu lớn hơn mỗi ngày.

Ông có chia sẻ trong một bài phỏng vấn là đầu năm 2022 sẽ đi Harvard học và tháng 6 thì ở Stanford, dự kiến này cụ thể ra sao?

Từ năm 2008 tôi là thành viên của YPO (Young Presidents’ Organization), tổ chức doanh nhân lớn nhất thế giới với hơn 30.000 thành viên từ hơn 140 quốc gia. YPO ra đời từ năm 1950 và đã hợp tác với Harvard và Stanford ngay sau đó với các chương trình riêng cho các thành viên của mình.

Thông thường các lớp Harvard cho YPO sẽ diễn ra vào tháng 1 và Stanford vào tháng 6. Ngoài ra chúng tôi cũng có các chương trình thú vị khác, ví dụ như là vào tháng 4 năm nay tại INSEAD và tháng 9 tại Oxford.

Tôi cố gắng đi càng nhiều càng tốt nhưng tối thiểu là các chương trình của Harvard và Stanford hàng năm.

Việc ông đọc sách rất nhiều có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động kinh doanh cũng như xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại các công ty mà ông điều hành?

Tôi đọc không chỉ cho mình. Với những kiến thức mà tôi đánh giá là có thể ứng dụng được trong các doanh nghiệp của mình thì tôi chia sẻ lại với cán bộ chủ chốt ngay sau khi đọc và tổng kết lại.

Với tôi đó là cách nhanh nhất để lực lượng của chúng tôi nắm được những trào lưu, tư tưởng, lý thuyết và cách thực hành quản trị xuất sắc nhất của thế giới đương đại. Cũng từ đó mà chúng tôi có cơ sở để đưa các sáng kiến mới hữu ích và hiệu quả vào kế hoạch hoạt động hàng năm.

Bạn không thể cạnh tranh với những người giỏi nhất nếu không biết họ làm ra sao. Và bạn không thể ngồi chờ đến khi mọi người đã biết mới tới phiên mình. Mọi người làm kinh doanh đều cần học liên tục và học nhanh nhất, hoặc tự loại mình khỏi cuộc chơi.

Ngoài thú vui đọc sách ông còn mê thể thao và là Chủ tịch liên đoàn Vovinam thế giới. Vovinam đem lại giá trị gì cho cá nhân ông và có ý nghĩa như thế nào với ông từ khi còn trẻ tới giờ?

Thể thao nói chung và võ thuật nói riêng đem lại vô vàn lợi ích cho người tập. Ngoài sức khỏe thì tinh thần thắng không kiêu bại không nản luôn có ích với người làm kinh doanh. Với Vovinam thì tôi may mắn được theo tập và đứng lớp khá lâu. Vovinam dạy cả đạo làm người (võ đạo) ngoài võ thuật. Tôi trở thành tôi bây giờ chắc chắn là vì có võ đạo đó trong người.

Nhìn rộng ra, Vovinam là một sản phẩm văn hóa đặc sắc Việt Nam may mắn có được. Chúng ta có xây dựng được sức mạnh mềm cho đất nước hay không là qua các sản phẩm văn hóa như vậy.

Chúng tôi có hàng trăm ngàn môn sinh nước ngoài ở hơn 70 quốc gia tập võ Việt, nói một chút tiếng Việt, thích ăn món Việt, yêu mến văn hóa Việt. Và đặc biệt, họ luôn tìm mọi cơ hội được đến tập tại Việt Nam, du lịch ở Việt Nam, và gắn bó với Việt Nam. Qua Vovinam, tôi muốn mở rộng sức mạnh đó. Đó cũng là cách để tôi bày tỏ sự biết ơn của mình với Vovinam, với đất nước mình.