Nếu bạn từng tự hỏi làm thế nào để tạo động lực cho một nhóm người không quan tâm hoặc đơn giản chỉ muốn cải thiện chất lượng lãnh đạo của chính mình, Xoay chuyển con tàu của David Marquet là cuốn sách phù hợp với bạn!

Theo dõi câu chuyện của Đại úy Hải quân Hoa Kỳ L. David Marquet, Xoay chuyển con tàu sẽ chỉ cho bạn cách mở khóa tiềm năng lãnh đạo đang chờ đợi trong mỗi người chúng ta. Bằng cách theo dõi cách David đã biến đội ngũ thủy thủ đoàn không có động lực của mình thành một đội ngũ được biết đến trên toàn thế giới, bạn sẽ hiểu cách đạt được thành công đơn giản chỉ là thay đổi cách bạn nghĩ về lãnh đạo.

GIỚI THIỆU

Nếu bạn là một quản lý, ắt hẳn bạn hiểu rõ được tầm quan trọng của việc cải thiện kỹ năng lãnh đạo của mình. Đến thời điểm này trong sự nghiệp, bạn có thể đã tham gia hàng nghìn bài diễn thuyết truyền động lực, các hội thảo và các hoạt động xây dựng đội nhóm được thiết kế để củng cố kỹ năng quản lý của bạn và nâng cao lòng tin của đội ngũ vào lãnh đạo của bạn. Nhưng nếu bạn thấy mình rơi vào một tình trạng bế tắc? Điều này có thể xảy ra với bất kỳ người quản lý nào vào bất kỳ thời điểm nào và điều đó hoàn toàn chấp nhận; quan trọng là biết cách thoát khỏi nó và trở thành một người lãnh đạo hiệu quả nhất bạn có thể trở thành. Và đó chính là điều chúng ta sẽ học trong bản tóm tắt của cuốn sách Xoay chuyển con tàu này! Vì vậy, qua những chương này, bạn sẽ khám phá:

– Tại sao phong cách lãnh đạo từ thời xây dựng Kim tự tháp đã lỗi thời
– Tại sao lãnh đạo tốt được đánh giá dựa trên tiêu chí truyền cảm hứng cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo và
– Tại sao bản mô tả công việc không thể truyền cảm hứng cho nhân viên

ChƯƠNG 1: CÓ MỘT KHUNG LỆCH CHUẨN TRONG PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Ở HOA KỲ

Hãy thật lòng mà nói: bạn có thực sự thích công việc của mình không? Không sao nếu bạn không thích; cuốn sách này cũng sẽ không đánh giá bạn. Bởi vì thực tế là bạn không phải là người duy nhất. Trong thực tế, sự hài lòng với công việc tại Hoa Kỳ hiện đang ở mức thấp nhất từ trước đến nay. Một nghiên cứu được tiến hành từ 2004 đến 2012 cho thấy, trong khoảng tám năm này, ít hơn một nửa số nhân viên ở Hoa Kỳ coi họ hạnh phúc với công việc của mình. Tương tự, một cuộc khảo sát của Conference Board vào năm 2009 phát hiện rằng sự hài lòng của người lao động đã giảm mạnh xuống mức thấp nhất từng có trong năm đó. Và như bạn có thể tưởng tượng, sự không hài lòng của người lao động có thể dẫn đến một loạt vấn đề khác.

Thiếu năng suất (chất lượng công việc xuống dốc) là một trong những vấn đề lớn, vì dễ hiểu, nếu mọi người không hạnh phúc ở nơi làm việc, họ không động lực để làm tốt nhất hay làm việc hiệu quả nhất. Trong thực tế, các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng chỉ riêng tại Hoa Kỳ, do vấn đề về năng suất, các công ty đã mất hơn 300 tỷ đô la. Đáng ngạc nhiên, tình hình cũng đen tối không kém đối với những người thất nghiệp; đến năm 2011, tỷ lệ thất nghiệp ở Hoa Kỳ duy trì ở mức 9% liên tục trong thời kỳ kỷ lục là 31 tháng. Bây giờ, chúng ta có thể đồng lòng rằng những số liệu này khá tồi tệ. Nhưng chúng cũng là dấu hiệu của một vấn đề lớn hơn, và để hiểu tại sao chúng ta đang gặp phải tất cả những khó khăn này thực sự, chúng ta phải tìm hiểu rõ nguyên nhân.

Marquet đã chỉ ra được nguyên nhân cốt lõi nằm ở các phương pháp lãnh đạo hiện tại của chúng ta và lập luận rằng chúng ta có thể truy xét nguồn gốc của thiếu sót này từ thời Ai Cập cổ đại và giai đoạn Cách mạng Công nghiệp. Marquet gọi mô hình lãnh đạo ở thời kỳ này là mô hình “Người lãnh đạo – Người theo sau”, và nó hoạt động chính xác như cái tên của nó. Theo mô hình này, mọi quyết định được đưa ra bởi một người duy nhất – người đứng đầu – và được mong đợi sẽ được thực hiện bởi những người theo sau (hoặc nhân viên). Mô hình lãnh đạo này không để lại chỗ cho sự dân chủ hay tự do cá nhân, và mặc dù nó có thể phù hợp với các công việc đòi hỏi lao động “tay chân”, nhưng không phải là mô hình tốt cho tất cả các loại công việc mà chúng ta đang làm (những công việc đòi hỏi nhiều sự sáng tạo).

Mô hình “người lãnh đạo – người theo sau” đã từng phù hợp với việc theo đuổi một nhiệm vụ duy nhất do một người bạn tin tưởng làm tốt khi bạn có rất nhiều công việc đơn giản cần được giao cho một dây chuyền lắp ráp người để tăng hiệu suất và hoàn thành một mục tiêu chung. Nhưng trong các công việc yêu cầu nhiều chức năng nhận thức và đưa ra quyết định, tư duy “người lãnh đạo – người theo sau” chủ yếu chỉ làm cho người ta cảm thấy bị áp đặt. Thay vì kích thích năng suất và giải quyết vấn đề sáng tạo, nó thực sự làm ngăn chặn điều đó! Vì vậy, nếu chúng ta muốn giúp đỡ người lao động trong thế giới ngày nay, chúng ta cần loại bỏ các mô hình lãnh đạo lỗi thời và học cách kết nối với nhân viên của chúng ta.

CHƯƠNG 2: MỘT CÁCH TIẾP CẬN LÃNH ĐẠO LÀ LÃNH ĐẠO-NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Vậy nếu tư duy lãnh đạo theo kiểu người theo sau không phải là ý tưởng tốt, thì phương án thay thế là gì? Một cách tiếp cận bằng mô hình người lãnh đạo – người lãnh đạo có vẻ như là không hiệu quả, như bạn đang mời gọi quá nhiều đầu bếp vào bếp, nhưng thực tế nó có thể hữu ích hơn bạn nghĩ! Bởi vì phương pháp này nhận thức rằng lãnh đạo không phải là một phẩm chất kỳ diệu chỉ được ban tặng cho một số ít người được chọn. Thay vào đó, mô hình người lãnh đạo – người lãnh đạo mời gọi chúng ta nhận thức về những phẩm chất lãnh đạo đặc biệt có mặt trong mỗi người chúng ta! Một trong những khác biệt chủ yếu trong hệ thống này có thể được quan sát thông qua cách quyết định được đưa ra. Thay vì chỉ đơn giản là tuân theo quyết định của một người, quyền quyết định được phân phối đều khắp toàn bộ bộ phận, cho phép mỗi cá nhân hành động dựa trên thông tin mới.

Việc phân phối đều thông tin cũng có nghĩa là bạn có quyền truy cập vào một bộ kỹ năng rộng lớn, giúp người phù hợp nhất với công việc có thể đưa ra quyết định có lợi nhất. Cơ hội này không luôn có dưới mô hình lãnh đạo-người theo dõi vì thường, người được giao nhiệm vụ có thể không phải là người phù hợp nhất cho công việc đó. Nhưng khi bạn mở rộng quy trình quyết định của mình để tích hợp sức mạnh và tài năng của mọi người, người phù hợp sẽ có cơ hội giải quyết một vấn đề một cách an toàn và hiệu quả nhất. Để xem cách điều này diễn ra trong thực tế, hãy xem xét một ví dụ. Hãy nói rằng một thủy thủ đoàn nhận ra rằng tàu ngầm của mình đang lệch hướng và trôi vào nước cạn. Dưới mô hình lãnh đạo-người theo dõi, anh ta sẽ phải báo cáo cho chỉ huy và xem ông ta muốn làm gì về vấn đề đó. Nhưng khi bạn áp dụng mô hình lãnh đạo-lãnh đạo, thủy thủ đoàn đó có quyền tự tin thực hiện và giải quyết vấn đề một cách tự lập.

Nghe có vẻ tuyệt vời, đúng không? Nhưng điều tuyệt vời nhất là đó không chỉ là một ví dụ; tác giả thực sự trải qua nó trực tiếp khi ông đảm nhận quyền lực trên một tàu ngầm hải quân mang tên USS Santa Fe. Trước khi ông tham gia, Santa Fe nổi tiếng với hiệu suất kém và tỷ lệ giữ chân phi hành đoàn thảm họa. Nhưng khi Marquet đảm nhận và áp dụng chiến lược lãnh đạo-lãnh đạo, ông đã đưa Santa Fe từ tàu ngầm kém hiệu suất nhất trong hạm đội lên thành một ví dụ mà người khác ngưỡng mộ. Dưới sự chỉ huy của ông, hiệu suất chiến thuật đã tiến lên từ “trung bình dưới” lên đến “trên trung bình đến xuất sắc” trong các cuộc kiểm tra. Hơn 36 thành viên phi hành đoàn tự nguyện tái ngội, và USS Santa Fe thậm chí đã được trao giải thưởng Cúp Arleigh Burke cho “Tàu Nâng Cấp Nhiều Nhất trong Hạm Đội,” tất cả vì tập trung của Marquet vào việc truyền cảm hứng cho đội của mình.

CHƯƠNG 3: ỦNG HỘ NHÂN VIÊN QUA TRÁCH NHIỆM BỔ SUNG

Ở thời điểm này, chúng ta có thể thấy những lợi ích không ngờ mà chiến lược quản lý theo mô hình lãnh đạo-lãnh đạo mang lại. Vì vậy, bây giờ hãy xem xét cách chúng ta có thể áp dụng nó vào thực tế. Có lẽ điểm xuất phát quan trọng nhất là việc viết lại các nền móng cơ bản của tổ chức của bạn. Bạn có thể bắt đầu làm điều đó bằng cách đánh giá lại nhiệm vụ của bạn. Bởi vì nếu giá trị cốt lõi của bạn không tập trung vào việc làm cho nhân viên cảm thấy được đánh giá và có quyền lực, bạn sẽ không đi xa trong sự thành công. Vì vậy, khi bạn cố gắng viết lại ADN của công ty, đảm bảo bước đầu tiên bạn thực hiện liên quan đến việc phát triển một phương pháp bền vững để kết hợp nhân viên của bạn vào quá trình ra quyết định của công ty. Tuy nhiên, quan trọng là phải biết rằng điều này chỉ có thể đạt được bằng cách nhường lại một số quyền lực quản lý của chính bạn. Mặc dù có thể làm bạn cảm thấy hơi bất tiện ban đầu, nhưng đó là cách duy nhất để đạt được sự thay đổi xã hội bền vững.

Marquet đã trải nghiệm điều này trực tiếp khi ông đảm nhận lệnh của tàu ngầm Santa Fe, bởi vì một trong những bước đầu tiên ông đã thực hiện là giao một số quyền lực thường dành cho các thuyền trưởng như ông cho các trưởng phòng chịu trách nhiệm cho từng phòng của tàu ngầm. Và trước khi ông làm bất cứ điều gì khác, ông đã dành thời gian để hiểu biết mỗi trưởng phòng và tìm hiểu những gì ông có thể làm để ủng hộ họ. Khi ông hiểu biết họ, một trong những điều đầu tiên ông học là rằng các trưởng phòng khao khát thêm trách nhiệm. Họ cảm thấy bị kiềm chế bởi tư duy lãnh đạo theo mô hình lãnh đạo-người theo, và điều họ thực sự muốn chỉ là khả năng phục vụ tốt hơn đồng đội của họ. Và khi Marquet đi sâu hơn vào cảm giác không hài lòng của họ, ông học được rằng một trong những vấn đề chính mà họ đấu tranh là vấn đề về việc phê duyệt thời gian nghỉ.

Dưới hệ thống quản lý trước đó, việc phê duyệt thời gian nghỉ liên quan đến việc các trưởng phòng ký duyệt đơn xin nghỉ của một thành viên trong đội, sau đó gửi đơn này để được phổ biến giữa ba sĩ quan có cấp cao khác nhau, cùng với một trưởng phòng và một quan chức điều hành. Hệ thống không cần thiết và không hiệu quả này gây ra nhiều vấn đề, nhưng chắc chắn một trong những điều tồi tệ nhất là khả năng làm suy giảm quyền lực và lòng tin của các trưởng phòng. Mặc dù việc phê duyệt thời gian nghỉ chỉ chiếm một phần nhỏ của nhiệm vụ của họ, nhưng khả năng không thể làm điều đó một cách độc lập khiến họ cảm thấy không quản lý được công việc của mình. Marquet ngay lập tức nhận ra điều này và ngay lập tức hủy bỏ hệ thống cũ, đưa ra quyền lực bổ sung mà các trưởng phòng khao khát. Điều này lại khôi phục lại sự tự tin và sự hài lòng với vai trò của họ, làm cho họ trở nên hiệu quả hơn và nhiệt huyết hơn trong việc duy trì tinh thần làm việc tích cực trong đội ngũ của họ.

Vậy, qua ví dụ này, bạn có thể thấy được lợi ích của việc chuyển giao trách nhiệm cho nhân viên của bạn. Tuy nhiên, việc làm cho tàu của bạn thay đổi không phải là điều có thể đạt được trong một bước. Một số phương pháp bổ sung khác cũng có thể tạo ra kết quả tuyệt vời, và một trong những phương pháp đó đã hoạt động đặc biệt tốt cho phi hành đoàn của Santa Fe là việc sử dụng một cụm từ ba từ. Marquet đã sử dụng cụm từ này để tích cực tham gia mọi thành viên của phi hành đoàn vào quyết định về cách điều hành tàu ngầm, và cụm từ đó là rất đơn giản, “Tôi dự định làm…”. Bằng cách thay đổi ngôn ngữ được sử dụng để kiểm soát quyết định, Marquet đã loại bỏ các động lực quyền lực hạn chế thường xuyên xuất hiện.

Ví dụ, thay vì một nhà định tuyến phải yêu cầu một cách chính thức sự cho phép để thay đổi hành trình, anh ta có thể đơn giản là thông báo quyết định của mình với thuyền trưởng bằng cách nói, “Tôi dự định thay đổi hành trình của chúng ta.” Marquet sau đó có thể đáp lại, “Tiến lên đi.” Bằng cách làm như vậy, Marquet vẫn có thể duy trì quyền lực của mình như là thuyền trưởng và đảm bảo rằng quyết định được trình bày để được phê duyệt của anh ta, nhưng anh ta cũng có thể khẳng định và xác nhận phi hành đoàn của mình bằng cách cho phép họ bắt đầu quyết định. Như bạn có thể thấy từ ví dụ này, việc áp dụng mô hình quản lý lãnh đạo-lãnh đạo có thể đạt được kết quả rất tích cực thông qua việc thực hiện chỉ một vài thay đổi đơn giản. Tuy nhiên, những bước này chỉ là những gì cần thiết để khởi động động lực này. Để duy trì nó, chúng ta phải áp dụng thêm một số chiến lược.

CHƯƠNG 4: UY QUYỀN TRÁCH NHIỆM ĐÚNG ĐIỀU

Cho đến nay, bạn có thể đã nhận ra rằng việc giao trách nhiệm thêm cho nhân viên của bạn là một trong những điều quan trọng nhất bạn có thể làm để họ cảm thấy được đánh giá. Nhưng cũng quan trọng phải nhớ rằng việc này mang theo một rủi ro. Mặc dù một cuộc thăng chức luôn mang lại sức mạnh, nhưng với vai trò của một người quản lý, bạn cần chắc chắn rằng nhân viên của mình đủ khả năng để xử lý trách nhiệm đi kèm với cơ hội mới, đầy quyền lực. Vậy làm thế nào để chúng ta có thể chắc chắn rằng họ sẽ xử lý tốt nhiệm vụ đó? Tin tốt là có nhiều cơ chế thực tế mà bạn có thể áp dụng trong lực lượng lao động của mình để đảm bảo rằng nhân viên của bạn đang hoạt động ở mức độ năng lực thích hợp. Một trong những bước tốt nhất là “hành động có chủ ý”.

Ví dụ, tại một trường hợp trên tàu ngầm USS Santa Fe, một thành viên của phi hành đoàn đã tắt một công tắc quá sớm. Điều này là vi phạm quy trình và thành viên phi hành đoàn đó biết điều đó, nhưng Marquet vẫn phải đảm bảo rằng tình huống này sẽ không lặp lại. Trong việc đánh giá tình hình, ông quyết định rằng không cần đào tạo thêm; thành viên của phi hành đoàn đã biết mình đã làm gì và tại sao đó là sai. Anh ta không cần sự giám sát nhiều hơn vì Marquet đã thiết lập mức độ giám sát chặt chẽ thích hợp. Bằng cách dành thời gian để điều tra nguyên nhân của vấn đề, ông đã phát hiện ra rằng vấn đề thực sự là sự thiếu chú ý; nếu thành viên phi hành đoàn đó đã chú ý đúng mức, anh ta đã có thể tránh được sai lầm này.

Vì vậy, để đối phó với vấn đề này, Marquet triển khai một chính sách hành động có chủ ý mới. Điều này có nghĩa là phi hành đoàn sẽ tạm dừng, diễn đạt những gì họ đang làm, và chỉ trỏ vào những gì họ đang làm trước khi thực hiện. Cho dù họ đang làm một điều nhỏ như mở một van hoặc một điều quan trọng như thay đổi hướng, mô hình hành động có chủ ý này giảm thiểu sai lầm trong mọi tình huống vì nó giới thiệu một hệ thống chịu trách nhiệm hiệu quả. Bởi vì nó cho phép các thành viên phi hành đoàn khác quan sát vấn đề và gọi chú ý đến nó trước khi nó xảy ra, phi hành đoàn có thể hỗ trợ lẫn nhau và ngăn chặn sai lầm. Hệ thống này không chỉ chứng minh hiệu quả trong việc vận hành hàng ngày của tàu ngầm, mà còn giúp USS Santa Fe đạt được điểm cao nhất từng được đưa ra trong các cuộc kiểm tra vận hành của nhà máy lò phản ứng hạt nhân.

Tuy nhiên, điều này không phải là thay đổi mới duy nhất ảnh hưởng đến thành công của họ. Marquet cũng giới thiệu một sự thay đổi quản lý quan trọng khác làm chuyển sự tập trung của cuộc họp từ “tóm tắt” sang “chứng nhận”. Điều này quan trọng vì trong quá trình tóm tắt, bạn chỉ có thể chắc chắn về năng lực của người đang tóm tắt; vì họ đang tham gia vào việc chỉ đạo, họ có lý do để giữ tinh thần tỉnh táo hơn. Cho dù đó là vì nghe nó nhàm chán hoặc vì họ đã nghe những điều này trước đây, những người đang được tóm tắt có thể thường xuyên “mất tập trung” giữa cuộc họp và dừng lại hoàn toàn không chú ý. Như bạn có thể tưởng tượng, điều này sẽ không khiến phi hành đoàn cảm thấy động viên hoặc hứng thú với những gì họ được yêu cầu thực hiện.

Thay vì chỉ nhận thông tin, Marquet đã yêu cầu các thành viên trong phi hành đoàn được chứng nhận trả lời những câu hỏi cụ thể về nhiệm vụ mà họ vừa được giao. Nếu họ có thể trả lời đúng, họ được “chứng nhận” là đã sẵn sàng cho công việc và được gửi đi. Thực hành này giúp giữ sự chú ý của đội và giúp Marquet xác định những đội không chuẩn bị hoặc không tập trung không thể trả lời câu hỏi một cách đủ hài lòng. Khả năng xác định khi nào các đội cụ thể không sẵn sàng cho nhiệm vụ cũng tăng cường hiệu suất của họ, vì nó cho phép Marquet biết được những đội cần thêm đào tạo hoặc chú ý hơn và những đội nào phù hợp nhất cho một công việc.

CHƯƠNG 5: ĐẶT RÕ MỤC TIÊU CỦA BẠN

Như bạn đã thấy trong ví dụ trước về việc chứng nhận, việc thay đổi ngôn ngữ sử dụng trong tổ chức của bạn có thể mang lại kết quả tuyệt vời đối với hiệu suất và động lực của nhóm. Nhưng còn một bước cuối cùng để giúp bạn duy trì một hướng đi mạnh mẽ và hiệu quả. Bước đó là xác định rõ ràng mục tiêu của bạn. Bởi vì tuyệt vời khi một hệ thống lãnh đạo mở quyết định cho mọi người và cho phép tất cả các thành viên của phi hành đoàn đều hướng đến một mục tiêu chung. Nhưng quyền lực đó chỉ có hiệu quả nếu bạn truyền đạt mục tiêu của mình một cách rõ ràng. Sau cùng, nếu mọi người không rõ ràng về mục tiêu chung mà họ đang làm việc, đó là lý do họ sẽ gặp khó khăn trong việc đạt được nó.

Dưới đây là cách bạn có thể đảm bảo rằng bạn và nhân viên của bạn đều rõ ràng về mục tiêu chung của mình. Cách tốt nhất để bắt đầu là xác định giá trị cốt lõi của bạn. Bất kể chúng là gì trong doanh nghiệp của bạn, quan trọng là mọi người hiểu rõ điều này ngay từ đầu, đặc biệt là nếu tổ chức của bạn dựa trên một di sản hay lịch sử phong phú có thể được sử dụng để truyền cảm hứng cho nhân viên. Trong trường hợp của tàu ngầm USS Santa Fe, tất nhiên, phi hành đoàn có thể dựa vào di sản mạnh mẽ của Hải quân Hoa Kỳ và nhấn mạnh về tầm quan trọng lịch sử của công việc của họ như một công cụ để nâng cao tinh thần. Ví dụ, khi họ đi qua một tàu ngầm Hoa Kỳ chìm, việc nhắc nhở đội làm việc rằng nhiệm vụ của họ là phục vụ và bảo vệ đất nước, có thể truyền cảm hứng họ theo đuổi mục tiêu đó với niềm tự hào. Nhưng bạn không cần phải có di sản như Hải quân để truyền cảm hứng hiệu quả cho đội của bạn; các doanh nghiệp có thể có giá trị cốt lõi không kém phần truyền động viên cho nhân viên. Ví dụ, tuyên bố sứ mệnh của Apple là “suy nghĩ khác biệt,” và điều này thường xuyên được nhấn mạnh tại các hội nghị nhân viên. Bằng cách theo dõi di sản sáng tạo công nghệ của Apple, nhân viên có thể tập trung vào mục tiêu cá nhân và tổ chức của mình là gì.

Bạn cũng có thể sử dụng sứ mệnh của công ty làm công cụ kích thích bằng cách thưởng cho nhân viên mỗi khi họ đưa ra những quyết định phản ánh giá trị cốt lõi của tổ chức bạn. Tuy nhiên, quan trọng là bạn khen ngợi nhân viên của mình thường xuyên và nhanh chóng, vì điều này thường bị bỏ lỡ trong cuộc sống hàng ngày của công ty. Bởi vì luôn có những vấn đề lớn hơn đang diễn ra, thưởng thức thường mất vài ngày hoặc thậm chí vài tuần để được xử lý, điều này có nghĩa là chúng mất đi tác động của mình. Marquet hiểu điều này và học được từ kinh nghiệm rằng việc khen ngợi là hiệu quả nhất khi được thực hiện ngay lập tức. Vì vậy, nếu một trong các thành viên của phi hành đoàn của ông đưa ra một quyết định quan trọng giúp tàu ngầm thoát khỏi tai nạn, Marquet nhấn mạnh sự thành công của họ với toàn bộ đội ngũ càng sớm càng tốt để ông có thể thúc đẩy tinh thần làm việc của đội và củng cố giá trị cốt lõi của tàu ngầm.

Marquet cũng học được rằng cách thiết kế cấu trúc phần thưởng có thể ảnh hưởng đáng kể đến năng suất làm việc. Ví dụ, những phần thưởng khuyến khích sự cạnh tranh và mời gọi đồng nghiệp thách thức hoặc đánh đổ lẫn nhau là không hiệu quả vì chúng giảm sự phấn khích và tạo ra không khí đối đầu trong đội của bạn. Tuy nhiên, phần thưởng theo hình thức con người-đối-nature, khuyến khích đội của bạn đối mặt với một kẻ thù chung và hợp tác để bảo vệ các giá trị cốt lõi, là xuất sắc. Một ví dụ tuyệt vời có thể là việc thưởng cho nhân viên khi sự cố gắng của họ làm tăng giá cổ phiếu của bạn vượt qua của một công ty khác.

CHƯƠNG 6: TÓM TẮT CUỐI CÙNG

Như bạn có thể thấy từ câu chuyện về tàu USS Santa Fe, việc thay đổi cách chúng ta nghĩ về khả năng lãnh đạo bằng cách sử dụng tâm lý lãnh đạo-lãnh đạo có thể thay đổi cuộc sống theo đúng nghĩa đen. Và nếu chúng ta nghĩ lại những số liệu thống kê mà chúng ta đã thảo luận ở chương đầu tiên, hãy tưởng tượng xem thế giới đó sẽ như thế nào – và mức độ hài lòng của nhân viên sẽ tăng cao như thế nào! — nếu mọi công ty áp dụng tư duy lãnh đạo-lãnh đạo. Tin tốt là việc này không khó thực hiện. Bằng cách thực hiện một số thay đổi đơn giản như khen thưởng nhân viên ngay lập tức, xây dựng kế hoạch hành động ngay lập tức, loại bỏ các cuộc họp ngắn và xác định rõ ràng các giá trị cốt lõi của mình, bạn có thể phát huy tiềm năng lãnh đạo của chính mình và khuyến khích mỗi nhân viên lãnh đạo theo cách riêng của họ.

Happy Live Team 

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY