Cuốn sách Lãnh đạo là ngôn ngữ là cách tiếp cận giúp bạn quản lý nhóm thành công. Được viết bởi một cựu thuyền trưởng Hải quân Hoa Kỳ, cuốn sách dạy những nhà lãnh đạo cách mà họ có thể thay đổi ngôn ngữ và tư duy của mình để cải thiện khả năng ra quyết định, trao quyền cho người lao động, từ đó đạt được kết quả tốt hơn.

Bạn sẽ học được gì từ cuốn sách này? Đó là trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, hiệu quả hơn bằng việc thay đổi cách giao tiếp. Một cuốn sách xuất bản năm 1911 về quản lý nhà máy thép có liên quan gì đến sự thất bại của giải thưởng viện Hàn Lâm Oscar năm 2017? Tại sao rất nhiều vụ tai nạn máy bay được cho là kết quả của việc liên lạc không tốt giữa phi công chính và phi công phụ? Có thể bạn không nhận ra, nhưng ngôn ngữ mà hầu hết chúng ta sử dụng ở nơi làm việc trong thế kỷ 21 là thành quả của thời đại công nghiệp.

Nó được tạo ra để tối đa hóa hiệu quả, củng cố, hệ thống phân cấp và khuyến khích sự tuân thủ. Nhưng thế giới đã thay đổi rất nhiều trong thế kỷ vừa rồi.

Ngày nay, khả năng thích ứng, tinh thần đồng đội và sự đa dạng đóng vai trò quan trọng hơn đối với thành công của một doanh nghiệp. Vậy tại sao chúng ta vẫn sử dụng những ngôn ngữ và cách tiếp cận vấn đề của thời đại cũ?

Trong bài tóm tắt này, bạn sẽ học cách xác định các công thức lỗi thời mà có thể bạn vẫn đang sử dụng và phát triển các công thức mới phù hợp hơn với môi trường làm việc ngày nay. Trong bài, bạn sẽ tìm hiểu tại sao ngôn ngữ lãnh đạo cũ đã hoàn toàn lỗi thời, những cách hiệu quả để khuyến khích sự đa dạng của các quan điểm và cách những nhà lãnh đạo nhạy cảm có thể cứu sống người khác.

Hãy để người thực hiện là người ra quyết định

Theo cách tiếp cận truyền thống về quản lý, con người được chia thành hai loại, người ra quyết định và người thực hiện.

Hãy tưởng tượng bạn đang ở nơi làm việc, một ngày đã qua và bạn đã sẵn sàng để ra về. Một số người bạn gặp nhau tại quán bar gần đó, có thể bạn sẽ tham gia cùng họ, hoặc có thể tốt hơn là đến phòng gym để tập. Mặt khác, bạn đang kiệt sức, về nhà để nghỉ ngơi nghe có vẻ khá hấp dẫn.

Bạn tạm dừng một phút để cân nhắc từng lựa chọn trước khi đưa ra quyết định cuối cùng của mình. Sau đó, bạn cất đồ, bước ra khỏi cửa và bắt đầu thực hiện kế hoạch của mình. Bạn vừa thực hiện hai phương thức hoạt động chính của con người, suy nghĩ và làm. Bạn nghĩ về nơi bạn muốn đến và sau đó bạn đi.

Trong cuộc sống cá nhân, bạn chuyển đổi giữa các chế độ này nhiều lần trong ngày. Mọi người đều vậy, nhưng trong thế giới lao động, hầu hết chúng ta được phân loại là người nghĩ hoặc người làm. Đó là bởi vì hầu hết các công ty vẫn được điều hành theo các mô hình được phát triển trong thời đại công nghiệp. Qua nhiều năm, đã có nhiều mô tả và dấu hiệu để nhận biết mỗi nhóm như lãnh đạo và thành viên, người được trả lương cố định theo tháng và người làm công nhật, nhân viên văn phòng và công nhân. Sự khác biệt chính khi làm phép so sánh bất kỳ giữa những nhóm này là gì?

Một nhóm chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định và nhóm còn lại thực hiện các quyết định đó. Cách tiếp cận này được minh chứng trong cuốn sách Các Nguyên tắc Quản lý Khoa học năm 1911 của Frederick Winslow Taylor.

Trong đó, Taylor chỉ ra cách hiệu quả nhất để công nhân nhà máy thép thực hiện các quyết định. Công nhân nhà máy thép thực hiện nhiều công việc khác nhau. Ví dụ, công nhân làm việc hiệu quả nhất khi xúc 21 bao vật liệu cùng lúc. Không phải 20, không phải trong khoảng 22, 21, mà chính xác là 21. Taylor đã tìm ra cách để cải thiện hiệu quả, đó là giảm độ biến thiên. Cũng dễ hiểu khi xét cho cùng, trong các ngành sản xuất truyền thống, tiêu chuẩn hóa là mấu chốt quan trọng. Ngay cả ngày nay, việc các công ty giảm bớt sự biến thiên cũng được chú trọng. Ví dụ, để sản xuất hàng loạt ô tô, các nhà máy phải chế tạo liên tiếp hàng triệu bộ phận giống hệt nhau. Để khách hàng của mình hài lòng, McDonald’s phải đảm bảo những chiếc bánh mì kẹp thịt của mình khi làm ra phải giống nhau. Nhưng con người không giống như bánh mì kẹp thịt hoặc phụ tùng xe hơi, chúng ta có độ biến thiên nhất định. Chúng ta không thể phân chia rõ ràng thành người làm và người nghĩ. Vì vậy, các nguyên tắc quản lý khoa học của Taylor cần được cải tiến.

Ngôn ngữ của cách tiếp cận cũ trong lãnh đạo chỉ cho phép người ta trả lời có hoặc không. Nó tập trung vào việc phải làm thay vì suy nghĩ để làm.

Thảm kịch tại Bahamas

Vào ngày 1 tháng 10 năm 2015, một thảm kịch đã xảy ra ở Bahamas.

Sau khi điều hướng vào mắt bão, con tàu container El Faro đã bị mất tích trên biển. Không ai trong số 33 thành viên thủy thủ đoàn sống sót. Người ta có thể dễ dàng đổ lỗi cho thuyền trưởng vì không tính toán một lộ trình thay thế để tránh bão, hoặc thuyền phó không cảnh báo thuyền trưởng về điều kiện thời tiết thay đổi hoặc buồn lái vì đã không lên tiếng với thuyền phó về những cơn sóng dữ dội đang tăng lên. Nhưng theo tác giả, vấn đề nằm ở sự thất bại của ngôn ngữ.

Cả trên tàu El Faro và công ty chủ quản, ngôn ngữ được sử dụng để tiến hành các hoạt động đã lỗi thời. Cách tiếp cận cũ đối với việc lãnh đạo trong trường hợp này đã gây ra hậu quả nghiêm trọng. Hãy nhìn vào những điều mà thuyền trưởng đã nói với thủy thủ đoàn của mình trong những ngày dẫn đến thảm kịch. Ông nói với họ rằng: “Nó sẽ ổn thôi. Chúng ta sẽ ổn thôi.”

Ông nói với những thủy thủ ít kinh nghiệm, những người có xu hướng thay đổi hướng đi vì ảnh hưởng của thời tiết. Ông nói: “Không không không. Chúng ta sẽ không quay đầu.” Thuyền trưởng rất có thể đang cố gắng động viên thủy thủ đoàn của mình để giúp họ tự tin. Nhưng những gì ông làm khiến cấp dưới khó bày tỏ mối lo ngại của họ. Tác giả cho rằng ngôn ngữ mang tính bất khả xâm phạm và bất khả chiến bại của thuyền trưởng có ảnh hưởng bởi thời đại công nghiệp khi những người trong tầng lớp lãnh đạo phải khiến những người trong tầng lớp nhân viên tuân thủ các quyết định của họ. Ngôn ngữ này được dùng để giảm bớt sự biến thiên và vượt qua những trở ngại để đạt được mục tiêu.

Thuyền trưởng đã đặt ra câu hỏi nhị phân: “Cậu có chắc không?” Thay vì, “Với tình huống này, cậu chắc chắn ở mức nào?”. Câu hỏi “Bạn có chắc không?” sẽ chỉ có hai câu trả lời có hoặc không. Còn cách nói bạn chắc chắn như thế nào lại là câu hỏi mở có nhiều đáp án. Câu hỏi này yêu cầu mọi người suy nghĩ khiến mọi thứ chậm lại.

Hãy tưởng tượng nếu thuyền trưởng của El Faro sử dụng một cách tiếp cận khác thay vì nói với thuyền viên của ông rằng chúng ta sẽ không quay đầu. Điều gì sẽ xảy ra nếu ông cùng mọi người bàn bạc để đưa ra quyết định? Điều gì sẽ xảy ra nếu ông hỏi các thuyền viên rằng họ có tự tin về lộ trình chuyến đi không? Chắc chắn là ông có thể đã làm mọi thứ chậm lại. Ông cũng có thể đã cứu được El Faro và tất cả mọi người trên tàu. Phương thức lãnh đạo cũ không còn hiệu quả đối với các công ty hiện đại.

Hãy xem xét một tai nạn thương tâm khác trên biển

Vào tháng 4 năm 2010, các máy đo trên giàn khoan dầu DeWater Horizon cho thấy lượng áp suất nguy hiểm đang hình thành bên trong ống nâng khoan. Những người vận hành giàn khoan đã tạm thời ngừng hoạt động khoan, nhưng không ai trong số họ bật công tắc khẩn cấp. Lựa chọn cuối cùng để ngăn chặn sự cố.

Sau 9 phút phát tán khí hydrocarbon, giàn khoan bốc cháy, 11 người chết và 5 triệu thùng dầu tràn vào vịnh Mexico. Vậy tại sao không ai bật công tắc?

Một cuộc điều tra sau đó đã tiết lộ lý do, bởi vì những người vận hành giàn khoan đang chờ sự cho phép của một người quản lý. Hãy thử nghĩ xem, trong suốt 9 phút các hydrocarbon dễ cháy phụt ra từ đầu giếng của một giàn khoan, trong khi những người vận hành trên giàn chờ đợi sự cho phép để ngăn chặn vụ nổ. Làm sao mà họ lại sợ bấm nút khi chưa được phép hơn là thiệt mạng trong vụ nổ lớn?

Theo cách làm cũ, như chúng ta thấy, một nhóm công nhân đưa ra quyết định. Nhóm còn lại thực hiện. Kiểm soát và tuân thủ là cần thiết để tiến hành công việc. Các nhà lãnh đạo phải khiến mọi người làm những gì họ muốn. Điều đó có thể hiểu được trong thời đại công nghiệp vốn chú trọng tiêu chuẩn hóa và năng suất.

Nhưng khi áp dụng vào ngày nay thì hoàn toàn không hợp lý. Đó là bởi vì ngày nay, khả năng thích ứng cũng quan trọng như năng suất. Thế giới hiện nay đang chuyển động với tốc độ nhanh hơn nhiều, ngay cả trong các ngành công nghiệp truyền thống.

Lấy ví dụ về sản xuất ô tô. Động cơ đốt trong sử dụng trên ô tô được phát minh vào năm 1859, gần 100 năm sau khi phát minh ra động cơ hơi nước. Phải mất 27 năm chiếc ô tô đầu tiên mới được chế tạo và 22 năm nữa Ford mới tạo ra Morenti của mình. Chiếc ô tô đầu tiên dành cho tầng lớp trung lưu. Ngày nay sự đổi mới có thể được đo bằng tháng, không phải hàng thế kỷ. Các điều kiện thay đổi nhanh chóng và các công ty cần có khả năng điều chỉnh phù hợp.

Hãy nhìn lại El Faro, đã có rất nhiều cơ hội để thuyền trưởng thay đổi hướng đi, nhưng ông mắc kẹt trong cách lãnh đạo cũ, không có chỗ cho việc đánh giá xem xét các lựa chọn. Nó cũng không khuyến khích các thuyền viên nói lên mối lo ngại của họ.

Kết quả là gì? Mọi người đều vướng mắt trong một phương thức hoạt động hạn hẹp, khiến họ không thể thích nghi với những điều kiện thay đổi. Để tổ chức phát triển mạnh mẽ, người thực hiện cũng phải là người quyết định.

Năm 1906, nhà bác học người Anh François Ganton tham dự một hội trợ đồng quê. Có một con bò được trưng bày cho mọi người cùng đoán cân nặng, ai đoán đúng gần nhất sẽ giành được con bò đó. Sau khi cuộc thi kết thúc, Ganton rất tò mò, sau đó thu thập và phân tích tất cả các phiếu kết quả. Những gì ông nhận thấy là trung bình chung của các lần đoán gần với con số thực hơn là đoán riêng lẻ. Nói cách khác, nhóm sẽ đưa ra kết quả tốt hơn so với bất kỳ cá nhân dự hội trợ nào. 

Ví dụ, hãy xem xét người vận hành tàu ngầm. Tốt hơn hết người đó nên làm theo quy trình. Bước 1 đóng cửa sập. Bước 2 làm ngập tàu. Không nên thay đổi trình tự được đặt ra.

Mặt khác, khi tăng sự biến thiên thì công việc suy nghĩ sẽ tốt hơn. Chẳng hạn như khi bạn động não, bạn muốn có càng nhiều ý tưởng càng tốt và khi đưa ra quyết định, bạn muốn có các lựa chọn. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo giỏi nói không với phân chia giữa người quyết định và người thực hiện. Thay vào đó, họ đưa tất cả các thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định. Họ biết những gì găn thân đã biết trước đây, rằng trí tuệ của nhiều người gần như luôn luôn vượt trội hơn trí tuệ của một người. Ngoài việc khuyến khích sự thay đổi, cách tiếp cận này cũng làm tăng động lực của mọi người.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người được trao quyền tự chủ trong công việc sẽ hạnh phúc hơn và ít bị kiệt sức hơn. Một nghiên cứu của trường kinh doanh Harvard thậm chí còn xác định rằng sự tự do trong việc quyết định phải làm gì hoặc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ là yếu tố số một thúc đẩy sự đổi mới trong các tổ chức. Người lãnh đạo thông minh biết rằng khi tạo cơ hội cho tất cả các thành viên trong nhóm suy nghĩ là cách tốt nhất để đạt được kết quả hoặc nếu có dịp để đoán cân nặng của một con bò.

Vai trò quan trọng của ngôn ngữ trong làm việc

Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét một số cách để làm được điều đó. Các nhà lãnh đạo hiệu quả sử dụng ngôn ngữ khuyến khích mọi người lên tiếng, đóng góp và tham gia.

1. Nói ra suy nghĩ của mình: chủ động trong công việc thay vì chờ đợi chỉ đạo từ cấp trên

Một CEO đi ăn trưa với bạn cũ, đó là ngày trọng đại đối với anh ấy. Công ty của anh đang thử nghiệm một sản phẩm mới. Nếu mọi việc suôn sẻ sẽ mang lại lợi ích đáng kể. Khi đang dùng bữa trưa, anh nhận được cuộc gọi từ người phụ trách dự án, người đang có mặt tại buổi thử nghiệm. Mọi thứ không ổn cho lắm. Sau cuộc trò chuyện ngắn, anh ra hiệu rằng hãy nói cho tôi biết nếu cô cần tôi qua. Chuyện phát sinh khi CEO đi ăn trưa với tác giả cuốn Lãnh đạo là ngôn ngữ và làm tác giả cũng cảm thấy bối rối. Ông khuyên CEO gọi lại cho người phụ trách và nói lại theo cách khác. CEO sau đó đã hỏi cô phụ trách dự án rằng, trên thang điểm từ 0 đến 5 thì khi tôi đến trực tiếp sẽ hữu ích ở mức nào? Câu trả lời là 5. Giám đốc điều hành đứng dậy cảm ơn người bạn của mình và đến nơi diễn ra buổi thử nghiệm.

Trong lần trao đổi đầu tiên, CEO đã vô thức thể hiện vai trò lãnh đạo lỗi thời. Tôi đưa ra mệnh lệnh, nhân viên của tôi tuân theo. Hãy nói cho tôi biết nếu cô cần tôi. Suy cho cùng là một mệnh lệnh. Cách nói này khiến người phụ trách phải thừa nhận rằng cô ấy cần giúp đỡ và yêu cầu xếp bỏ bữa trưa.

Đây không phải là điều dễ dàng. Khi nói lại theo cách khác, CEO đã thay đổi hoàn toàn động lực. Khi hỏi nếu tôi đến sẽ hữu ích ra sao? Đây là một yêu cầu thông tin. Một câu hỏi mở, không phải là câu hỏi có hoặc không. Nó cho thấy anh ta thực sự muốn nghe người phụ trách dự án đang nghĩ gì. Bằng cách diễn đạt lại, anh khiến cô ấy cảm thấy an toàn khi cung cấp thông tin anh cần để việc thử nghiệm sản phẩm thành công. An toàn về tâm lý là chìa khóa thành công của một tổ chức. Ví dụ này chỉ ra rằng nó được tạo ra bằng cách tích cực khuyến khích những quan điểm không thoải mái và thu hút ý kiến đồng góp. Có một số cách mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để làm điều đó. Họ có thể ít nói hơn một cách có chú ý. Để người khác nói nhiều hơn. Họ có thể thừa nhận khi họ không biết để những người khác cũng có thể làm như vậy.

Và họ có thể bộc lộ sự nhạy cảm. Điều này giúp mọi người dễ dàng lên tiếng mà không sợ hãi. Sẽ ra sao nếu những người vận hành Deepwater Horizon cảm thấy đủ an toàn để làm theo lẽ thường và lật công tắc. Hoặc thuyền viên El Faro cảm thấy đủ an toàn để đưa ra sự lo ngại về thời tiết.

2. Giao tiếp sớm để kiểm soát thời hạn thay vì tuân thủ thời hạn

Nhà lãnh đạo thành công từ chối tư duy truyền thống tuân thủ thời hạn để chuyển sang cách tiếp cận kiểm soát thời hạn.

Thử tưởng tượng về một thực tế khác trong đó thủy thủ đoàn của El Faro cảm thấy đủ an toàn về mặt tâm lý để đạt câu hỏi về quyết định của thuyền trưởng. Ở kịch bản này, thuyền trưởng dành thời gian để gặp thuyền phó trước khi khởi hành. Ông nói với cô ấy rằng tôi rất vui vì có cô ở trong đoàn. Sự khác biệt về tuổi tác và giới tính của chúng ta có thể đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ đưa ra những quan điểm khác nhau. Tôi khuyến khích cô chia sẻ ý kiến của mình và tôi cam kết sẽ lắng nghe những gì cô nói.

Trong hai ngày tiếp theo, ông triệu tập một số cuộc họp toàn bộ thủy thủ đoàn tại những thời điểm quan trọng để thảo luận về khả năng thay đổi lộ trình. Ông sử dụng ngôn ngữ tạo điều kiện cho sự tham gia thảo luận và sử dụng nhiều cách khác nhau để mọi người cùng đóng góp ý kiến trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Thay vì đi theo lộ trình đã định trước khi khởi hành một cách mù quáng, ông dành thời gian để suy ngẫm và xem xét lại. Tóm lại, ông đã làm điều mà tác giả đề cập, đó là kiểm soát thời hạn. Kiểm soát thời hạn có nghĩa là kết hợp đan xen giữa chế độ suy nghĩ và chế độ làm, ngay cả khi nó làm mọi thứ chậm lại hoặc đặt câu hỏi về những lựa chọn mà bạn đã cam kết. Điều này hoàn toàn tránh ngược với cách tiếp cận cũ tuân theo thời hạn, vốn tìm cách né tránh sự tạm dừng bằng mọi giá. Xét cho cùng cho một nhà máy, khoảng thời gian mà không có sản phẩm nào được tạo ra là một sự lãng phí thời gian. Đó là lý do tại sao ngôn ngữ của phương pháp cũ luôn hướng tới việc duy trì trạng thái hoạt động.

Thuyền trưởng của El Faro nói với thủy thủ đoàn của mình, chúng ta sẽ phải giải quyết vấn đề này. Anh không thể tránh khỏi kiểu thời tiết này. Nói cách khác, bây giờ chúng ta đã quyết định, chúng ta sẽ tiếp tục bằng mọi giá. Đừng thắc mắc tại sao thủy thủ đoàn không cảm thấy thoải mái khi bày tỏ sự lo ngại của họ. Ai lại muốn trở thành người trốn chạy khỏi cơn mưa rông lúc bấy giờ? Nhà lãnh đạo giỏi không chỉ cho phép việc tạm dừng, họ còn tích cực quyến khích lập kế hoạch và đặt tên cho điều này. Thay vì nói, chúng ta cần phải cập bến vào thứ sáu. Họ nói tôi hơi lo lắng về cơn bão. Chúng ta sẽ đi, nhưng sẽ có một cuộc họp nhóm để xem xét lại quyết định đó vào buổi trưa. Khi làm như vậy, họ giúp nhóm dễ dàng thích nghi với các điều kiện thay đổi và đôi khi cứu được mạng sống.

3. Đặt câu hỏi phù hợp, khuyến khích nhân viên lên tiếng, tìm giải pháp

Nhà lãnh đạo hiệu quả áp dụng cách tiếp cận hợp tác để ra quyết định, trong đó tôn trọng sự đa dạng và thay đổi. Các giám đốc điều hành của một công ty quốc tế lớn tham dự một hội thảo về lãnh đạo do tác giả điều hành. Sau khi mọi người chia thành các nhóm nhỏ, ông giao cho họ một nhiệm vụ. Mỗi nhóm có 90 giây để đưa ra một phỏng đoán học thuật về kết quả của một thí nghiệm mà tác giả vừa đề cập. Điều tương tự xảy ra với tất cả các bạn trong phòng là một người, thường là giám đốc điều hành cấp cao, đưa ra dự đoán đầu tiên. Những người khác đưa ra phỏng đoán cao hơn hoặc thấp hơn một chút, và sau đó mọi người thảo luận và thống nhất đi đến một sự lựa chọn. Kết quả là gì? Dự đoán cuối cùng của mỗi nhóm luôn ở đâu đó xung quanh dự đoán đầu tiên. Bất kể dự đoán đó khác ra đáp án. Trong mô hình cũ như chúng ta có thể thấy, sự lãnh đạo mang tính cưỡng chế, nó khiến mọi người tuân thủ các quyết định mà họ không có quan điểm của mình trong đó.

Ngày nay, nhiều nhà lãnh đạo nhận thấy lợi ích của việc cho phép mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định, nhưng thường không đủ trang bị để thực hiện điều đó. Chuyển từ phong cách lãnh đạo cưỡng chế sang phong cách hợp tác hơn, đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải tích cực thay đổi ngôn ngữ và cách tiếp cận của họ.

Ví dụ, các giám đốc điều hành tại hội thảo về lãnh đạo có thể tự viết ra các dự đoán mà còn cho phép các thành viên ít sôi nổi trong nhóm được lắng nghe và bảo vệ mọi người trước ảnh hưởng của giám đốc điều hành cấp cao.

Một cách khác để khuyến khích sự thay đổi là đặt những câu hỏi phù hợp, những câu hỏi kích thích mọi người nói lên suy nghĩ của mình. Hãy tưởng tượng câu trả lời có thể khác nhau ra sao nếu bạn hỏi ai đó tôi còn thiếu điều gì hơn là điều đó có ý nghĩa không? Hoặc bạn có thể thử chủ động mời những người bất đồng quan điểm hơn là khuyến khích sự đồng thuận một cách gượng ép. Ví dụ tại công ty của tác giả, các cuộc họp bắt đầu bằng việc mọi người chọn ngẫu nhiên một quân bài từ một bộ bài gồm 80% lá đen và 20% lá đỏ. Nếu bạn nhận một lá bài đỏ, bạn phải phản đối và tấm bài cho bạn cảm giác an toàn về tâm lý để làm như vậy. Trong phần tiếp theo chúng ta sẽ thấy rằng kết quả từ những nỗ lực của bạn không chỉ mở rộng phạm vi cho những ý kiến đồng góp mà còn làm tăng sức mạnh của nhóm.

4. Khơi dậy động lực từ nội lực của nhân viên

Lãnh đạo hiệu quả khiến mọi người cam kết thực hiện các hành động hơn là tuân thủ các chỉ thị.

Vào chiều muộn ngày đầu tiên của tháng 1, đêm trước đó, bạn quyết tâm tử bỏ đường trong một tháng. Còn bây giờ bạn đang mệt mỏi, nôn nao và tuyệt vọng đến mức muốn mở ngay chiếc tủ để lấy đồ ngọt. Bạn tự nói với mình là không, bạn không thể ăn đường. Nó trở thành một điệp khúc Tôi không thể ăn đường, tôi không thể ăn đường, tôi không thể ăn đường. Điều bạn không nhận ra là việc nói với bản thân không ăn đường sẽ hiệu quả hơn. Nói không thể ám chỉ rằng có một lực bên ngoài đang cố gắng ngăn bạn dùng đường. Mặt khác, khi bạn sử dụng từ không, sức mạnh sẽ đến từ bên trong. Bạn sẽ không mở tủ vì bạn là người không ăn đồ ngọt. Loại động cơ nội tại này sẽ mạnh mẽ hơn nhiều trong việc thúc đẩy hành vi của con người so với việc tuân thủ theo một thế lực bên ngoài.

Sự tuân thủ tạo ra nỗ lực cần thiết tối thiểu. Mặt khác, sự cam kết truyền cảm hứng cho năng lượng, sự sáng tạo và sự chủ động. Một cách để đạt được sự cam kết là tập trung vào việc học hỏi thay vì chỉ làm. Cách tiếp cận truyền thống đặt mọi người vào tư duy chứng minh. Chứng minh bạn biết mình đang làm gì. Chứng minh sản phẩm có hiệu quả. Nhưng con người sẽ hiệu quả hơn nhiều khi họ có tư duy cải thiện.

Giống như tất cả các loài động vật có vú, chúng ta rất hiếu kỳ. Bộ não của chúng ta có cơ chế phản ứng tích cực với việc tìm tòi và khám phá. Các nhà tâm lý học gọi đây là hệ thống tìm kiếm. Khi tham gia vào công việc với mục tiêu học hỏi điều mới, chúng ta sẽ kích hoạt hệ thống này. Chúng ta làm việc nhiệt tình và hiệu quả hơn rất nhiều vì chúng ta phấn khởi khi thấy những gì mình có thể khám phá. Chúng ta có thể đối mặt với thất bại và chấp nhận nó dễ dàng hơn. Xét cho cùng thì thất bại cũng là một phần của quá trình học hỏi.

Một cách khác để khuyến khích sự cam kết là chia công việc thành nhiều phần. Khi mọi người biết có thể tạm dừng theo kế hoạch có sẵn ở một thời điểm để kiểm tra và đánh giá lại, họ sẽ sẵn sàng lao vào công việc một cách mạnh mẽ hơn. Chia nhỏ công việc thành nhiều phần có thêm lợi ích là chống lại sự leo thang của cam kết. Theo đó, cam kết đối với một hành động nhất định sẽ củng cố bản thân và không thể mất đi. Hãy nghĩ điều gì có thể đã xảy ra nếu thủy thủ đoàn El Faro chia nhỏ cuộc hành trình của mình thành nhiều phần nhỏ hơn để đưa ra quyết định và thực hiện. Thay vì thuyền trưởng đưa ra một quyết định khi bắt đầu hành trình, chúng tôi sẽ đi theo con đường này và chúng tôi sẽ không đổi hướng. Thủy thủ đoàn sẽ họp định kỳ trên tàu để đánh giá lại. Nhà lãnh đạo thành công hoàn thành. Các mục tiêu đã xác định thay vì tiếp tục công việc một cách vô thời hạn.

Vào cuối lễ trao giải Oscar 2017, Warren Bertie và Freya Dunaway đã bước lên sân khấu để công bố người chiến thắng cho hạng mục phim hay nhất. Khi Bertie mở phong bì, ông thấy một tấm thiệp có nội dung Emma Stone La La Land và ở dưới là dòng chữ in nhỏ, nữ diễn viên chính xuất sắc nhất. Nó hoàn toàn không phải là tấm thiệp cho giải thưởng phim hay nhất. Tất cả chúng ta đều biết điều gì đã xảy ra sau đó. Dunaway đã công bố nhầm người chiến thắng Những nhà sản xuất của La La Land lên sân khấu nhận giải và phải đến vài phút sau một trong số họ đã phải cắt ngang khoảnh khắc ăn mừng để công bố Moonlight là người chiến thắng thực sự. Tại sao Bertie hoặc Dunaway không nói điều gì đó khi họ thấy tấm thiệp bị nhầm lẫn? Bởi vì họ đã mắc kẹt trong một tư duy lỗi thời Hãy tiếp tục, đừng trì hoãn, hãy tiếp tục bằng mọi giá. Trong thời đại công nghiệp, các nhà lãnh đạo đã tìm cách tối đa hóa thời gian mà nhóm của họ dành cho công việc sản xuất. Công việc được tiến hành vô thời hạn không có thời gian tạm dừng hoạt động. Tuân thủ thời hạn và dựng lên rào cản để tránh bị gián đoạn. Công nhân không bao giờ nghĩ mà chỉ làm để sản xuất không bao giờ bị chậm lại.

Đó là suy nghĩ mà Bertie và Dunaway đã mắc phải khi họ bước lên sân khấu. Cả hai đều biết có điều gì đó không ổn. Khi Bertie mở phong bì ông đã nhìn đi nhìn lại hai lần khuôn mặt ông căng thẳng vì bối rối khi ông cố tìm kiếm tấm thiệp thứ hai trong phong bì. Dunaway nhìn chăm chăm vào ông đầy mong đợi. Đồng hồ đang tích tắc và sự im lặng đến khó xử. Bertie nhìn vào cánh gà để được giúp đỡ. Một số dấu hiệu cho thấy những gì cần làm. Dunaway hơi bực tức nói. Anh không thể như vậy. Thôi nào. Bertie cho bà xem tấm thiệp và ngay lập tức bà gọi tên La La Land. Thay vào đó hãy tưởng tượng nếu họ cảm thấy được trao quyền để dừng chương trình và kiểm tra lại người chiến thắng có thể thu hút khán giả bằng một câu chuyện cười để giúp họ giải trí. Điều đó có nghĩa sẽ loại bỏ cách tiếp cận thời đại công nghiệp để ủng hộ sự khuyến khích tạm dừng và suy ngẫm.

Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích kiểu tiếp cận đó? Bằng cách nghĩ rằng các dự án không phải diễn ra liên tục mà là một chuỗi các bước rời nhau có thể hoàn thành và được coi trọng.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc tạm dừng để nhận thức và hoàn thành công việc thực sự cải thiện hiệu suất tại nơi làm việc của mọi người. Nó cũng tạo ra không gian để đánh giá và phản ánh. Có lẽ nếu Bertie và Dunaway có được không gian như vậy thì Viện Hàn Lâm khoa học và nghệ thuật điện ảnh đã có thể tránh được thất bại tồi tệ nhất trong lịch sử của mình.

5. Khuyến khích mọi người học hỏi, phát triển và cải thiện

Nhà lãnh đạo thành công khuyến khích mọi người học hỏi, phát triển và cải thiện. Có thể bạn đã nghe nói về bộ phim Frozen của Disney ngay cả khi bạn chưa xem. Sau tất cả, bộ phim đã thu về hơn 1 tỷ đô la và giành được vô số giải thưởng điện ảnh danh giá. Tuy nhiên điều bạn có thể không biết là phiên bản đầu tiên của bộ phim hoàn toàn thất bại. Tại một buổi chiếu thử được tổ chức 18 tháng trước ngày dự kiến phát hành, số người không thích và những lời đánh giá chỉ trích bộ phim thực sự rất đáng lo lắng. Một nhà sản xuất sử dụng cách tiếp cận cũ có thể đã tập trung vào mọi thứ xảy ra sai sót, nhắc nhở nhóm của ông rằng họ còn ít thời gian để hoàn thành bộ phim. Nhưng thay vì tập trung vào những thất bại, nhà sản xuất của Frozen lại tập trung vào những cơ hội. Ông nói với nhóm của mình: “Tôi muốn bạn hình dung ra những hy vọng lớn nhất của mình. Nếu chúng ta có thể làm bất cứ điều gì, bạn muốn xem gì trên màn ảnh?” Thay vì gây áp lực buộc đoàn phim của mình phải chứng minh khả năng của họ, nhà sản xuất đã mời họ cải thiện kết quả của mình. Ông cho phép họ buông bỏ mọi ràng buộc với công việc hiện có và để trí tưởng tượng của họ tự do. Kết quả là gì? Các thành viên trong đoàn cảm thấy tự tin khi đưa ra những ý tưởng hoàn toàn mới vào bản chỉnh sửa. Họ có thể hình dung lại bộ phim theo những cách hoàn toàn mới mẻ và đáng ngạc nhiên, mà không cần lo lắng về việc nó sẽ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất như thế nào.

Khái niệm cải thiện và học hỏi không có gì mới. Các công ty thời đại công nghiệp liên tục phân tích các quy trình của họ với nỗ lực điều chỉnh, hợp lý hóa hoặc hoàn thiện chúng. Nhưng hồi đó chỉ có các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về loại công việc này. Công việc của họ là quan sát và đánh giá người lao động và quyết định cách họ có thể cải thiện. Ngày nay trong một thế giới dành đặc quyền cho sự cộng tác nhiều hơn, mọi người trong nhóm có thể tự đánh giá.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc này, nhà lãnh đạo hiệu quả cần tạo ra văn hóa giúp mọi người cảm thấy an toàn về mặt tâm lý. Hầu hết mọi người đều sợ bị cho là thiếu hiểu biết hoặc kém năng lực. Điều này khiến họ chứng minh, thay vì cải thiện tư duy nhưng không ai được việc khi họ cảm thấy bị đe dọa và trở nên phòng thủ. Thay vào đó, chúng ta muốn họ cảm thấy được trao quyền để làm mọi thứ tốt hơn. Nếu thành công của Frozen dạy chúng ta điều gì đó, thì đó là khi mọi người được trao quyền để học hỏi, cam kết hành động và được tham gia các quyết định về công việc thì sẽ không có giới hạn nào cho những gì họ có thể đạt được.

Tóm tắt

Thông điệp chính trong bài tóm tắt này là, nếu bạn là một nhà lãnh đạo, ngôn ngữ bạn sử dụng có thể được thừa hưởng từ thời đại công nghiệp, khi mọi người bị phân nhóm thành người quyết định và người thực hiện, người lãnh đạo và người tuân theo, người ra quyết định và người thực thi quyết định. Ngày nay, những tổ chức thành công nhất từ chối sự phân chia đó, thay vào đó họ cho phép tất cả các thành viên trong nhóm suy nghĩ và thực hiện công việc. Để đạt được mục tiêu đó, các nhà lãnh đạo cần phải suy nghĩ lại một cách triệt để về ngôn ngữ mà họ sử dụng để giao tiếp.

Lời khuyên hữu ích. Hãy đặt câu hỏi mở. Lần tới khi bạn muốn chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo của dự án, đừng yêu cầu nhóm của bạn ký tên vào quyết định mà bạn đã đưa ra. Điều đó có nghĩa là bạn tránh một câu hỏi như Mọi người ok với điều này? Hay hoặc cái này trông ổn phải không? Thay vào đó, hãy hỏi làm cách nào để cải thiện điều này? Hoặc trên thăng điểm từ 1 đến 5 bạn cảm thấy tự tin như thế nào về việc tiếp tục thực hiện? Bằng cách đó bạn sẽ nhận được những ý tưởng tốt hơn và đa dạng hơn và một nhóm có động lực hơn tiến hành công việc.

Trên đây là tóm tắt của cuốn sách Lãnh đạo là ngôn ngữ. Cảm ơn bạn đã dành thời gian đọc hết bài viết này. Xin chào và hẹn gặp lại!

Happy Live Team

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY