Đa số những công ty cân nhắc đến chuyện đổi mới đều mắc phải ít nhất một – và thường là nhiều hơn – trong số những cái bẫy phát kiến nguy hiểm ví như: Chỉ tập trung vào các sản phẩm mới.

Khi nói về việc xác định những cơ hội giúp doanh nghiệp tăng trưởng tự nhiên, một số lớn (đến mức ngạc nhiên) doanh nghiệp bỗng trở thành kỳ lân một sừng – nghĩa là họ chỉ tập trung nghĩ về các sản phẩm mới và bỏ ngoài tai mọi lựa chọn khác. Tệ hơn nữa, họ còn tập trung vào số lượng thay vì chất lượng. Một số công ty đã đặt cho mình những mục tiêu vô cùng buồn cười và công bố những mục tiêu đó trong các báo cáo thường niên – bạn có thể dễ dàng nhận ra với những tuyên bố như “trong 12 tháng tới, 40% doanh thu sẽ đến từ những sản phẩm mới.” Dữ liệu gần đây mà tôi đọc cho thấy chỉ có 1 trong số 58 sản phẩm mới ra mắt thành công.

Cách tiếp cận chỉ tập trung vào các sản phẩm mới này có hại nhiều hơn có lợi bởi những lý do sau:

a. Mâu thuẫn với bản sắc cốt lõi của thương hiệu.

Như tôi đã nói, hành động cải tiến có nghĩa là cố gắng tận dụng và phát triển bản sắc cốt lõi, năng lực cốt lõi và những tài sản, cơ sở hạ tầng hiện có của thương hiệu. Còn phát kiến thì thường chỉ tận dụng năng lực cốt lõi và tài sản thương hiệu; và phát kiến thường đi sai đường do doanh nghiệp sao nhãng bản sắc cốt lõi và dành quá nhiều thời gian để theo đuổi những ý tưởng không nhất quán với đích đến kinh doanh mà thương hiệu đang nhắm tới. Mùa hè vừa rồi tôi đã đến Ace Hardware để tìm mua vỉ nướng BBQ. Ở đó có rất nhiều vỉ nướng mọi hình dáng và kích cỡ, nhưng cái vỉ khiến tôi khó hiểu nhất là từ thương hiệu Thermos. Bản sắc cốt lõi của Thermos là đồ đựng thức uống có khả năng giữ nóng hoặc giữ lạnh. Họ chả có liên quan gì đến thịt bò nướng hết. Kết quả tôi đã mua vỉ nướng của thương hiệu Weber.

b. Những ý tưởng nhỏ.

Tư duy tăng thêm hoàn toàn khác với tư duy đổi mới. Quá nhiều công ty tin vào lý thuyết “Nếu bạn tạo ra sản phẩm, người ta sẽ đến mua.” Nói cách khác, họ tin rằng chỉ cần giới thiệu một sản phẩm mới, người tiêu dùng sẽ đổ dồn về phía bạn. Kết quả là, nhiều công ty cứ không ngừng mở rộng các dòng sản phẩm của họ, cố gắng tạo ra nhu cầu cho người tiêu dùng chứ không để người tiêu dùng dẫn đường cho mình. Nhưng dán chữ “Mới” hay “Đã được đổi mới” trên bao bì sẽ không có hiệu quả lắm trong việc thuyết phục người tiêu dùng với tay lấy sản phẩm và bỏ vào giỏ hàng. Thực ra, những dòng chữ này còn khiến họ nghi ngờ không biết phiên bản sản phẩm cũ có vấn đề gì hay không.

Nếu bạn muốn hiểu rõ hơn về điều tôi đang nói, hãy thử đi vào bất kỳ cửa hàng tạp hóa nào gần bạn nhất. Frito-Lay bán ít nhất chín loại snack khoai tây vị thịt nướng. Họ có thực sự cần nhiều loại đến thế không? Và Crest có thực sự cần ra mắt tới 50 loại kem đánh răng trưng trên kệ không? Procter& Gamble (công ty sở hữu thương hiệu Crest) đã chi hàng triệu đô la cho việc nghiên cứu sản phẩm mới và thêm hàng triệu đô la nữa cho việc thiết kế ra nhiều loại ống đựng kem đánh răng, bao bì và trang bị cho các quầy hàng, cho việc phân phối, quảng cáo và marketing. Chắc chắn rằng Frito-Lay sẽ bán được một số lượng lớn mỗi loại snack, và P&G sẽ bán được một số lượng lớn mỗi loại kem đánh răng, nhưng thị phần snack và kem đánh răng tổng thể của họ vẫn không hề thay đổi. Ngay cả khi nếu doanh thu bán hàng có tăng nhẹ, lượng tăng này vẫn không đáng kể nếu so sánh với chi phí vận hành và quảng cáo họ bỏ ra để ra mắt sản phẩm mới.

c. Tăng chi phí mà không tăng lợi nhuận

Những sản phẩm mới thường đòi hỏi lượng ngân sách lớn cho các hoạt động như R&D, sản xuất, phân phối và marketing. Nó có thực sự cần thiết đến mức đó không? Chà, gần một nửa số tiền những công ty của Mỹ dành cho việc phát triển sản phẩm được chi cho những sản phẩm cuối cùng thì cũng phải thu hồi hoặc không bao giờ mang lại lợi nhuận. Giờ đây, việc bắt chước một sản phẩm mới là vô cùng dễ dàng. Coke chi hàng đống tiền để phát triển Lemon, một loại Coke giảm cân. Pepsi theo ngay sát đằng sau với Pepsi Twist. Hai sản phẩm này tiêu tốn một đống lớn tiền bạc và nguồn lực của cả hai công ty. Nếu sản phẩm mới của bạn không giúp bạn gia tăng thị phần hay giúp bạn sở hữu phân khúc giá cao hơn, bạn không việc gì cho nó ra mắt cả. Hoặc, như sếp cũ của tôi, Don Keough, từng nói, “Những sản phẩm mới có vận tốc phát triển chậm không thuộc về một môi trường có vận tốc phát triển nhanh”.

d. Rất dễ sa vào một phong trào nhất thời

Trở lại thời kỳ đầu những năm 1990, người tiêu dùng đột nhiên bắt đầu quan tâm về việc ăn uống lành mạnh. Evian và Perrier xuất hiện trong thị trường với định vị là nước uống lành mạnh và an toàn hơn để thay thế những vòi nước uống địa phương. Ngành công nghiệp chế biến nhận thấy thành công của ngành nước đóng chai và quyết định nhảy vào phong trào này. Nhưng thay vì theo đuổi góc độ về sức khỏe, họ lại theo đuổi màu của nước. Amoco, Miller và Pepsi cùng lúc là những người đầu tiên nhảy vào trào lưu “sạch” này, họ cho ra thị trường những sản phẩm như dầu ô-liu sạch, bia sạch, và Pepsi Crystal. Tất cả đều là những ý tưởng thú vị, nhưng khi người tiêu dùng phát hiện ra rằng sự khác biệt duy nhất giữa sản phẩm cũ và sản phẩm mới là màu sắc – thực ra là sự thiếu màu sắc – họ chỉ cười và đóng ví lại. Rõ ràng, họ chẳng thấy có lý do thuyết phục nào để mua hàng cả. Một trong những thành công ít ỏi của trào lưu này là Ban, thương hiệu đã bổ sung thông điệp “không để lại vết dơ trên quần áo bạn” khi truyền thông cho sản phẩm mới.

e. Khả năng phá hủy những tài sản hiện có của thương hiệu

Hãng The Gap đã quyết định thực hiện một bước tiến nghiêm túc, đầy đột phá và tạo ra một thương hiệu hoàn toàn mới: Old Navy. Đó là một bước tiến tuyệt vời, nhưng họ không ngờ rằng người tiêu dùng lại cho rằng bản chất của Old Navy không khác gì Gap nhưng lại có mức giá rẻ hơn. Thế là họ rời bỏ Gap. Vấn đề tương tự cũng sẽ xảy ra bất kỳ khi nào khách hàng và người tiêu dùng nhận được những thông điệp truyền thông khiến họ hoang mang.

f. Chứng phân liệt trong nội bộ các tập đoàn

Trong vài trường hợp, “phát kiến” có nghĩa rằng bạn phải cá cược tất cả những gì mình có để hy vọng nhận được một kết quả không mấy chắc chắn. Mặc dù có vẻ can đảm, nhưng đa số những người lãnh đạo không hề sẵn sàng cho việc này. Phát kiến thường là sự đầu tư lâu dài không đem lại nhiều kết quả trong ngắn hạn. Mặc dù đây là hoạt động đầu tư ít mang lại rủi ro, nhưng đa số những người điều hành các tập đoàn lớn không hề sẵn sàng đổ tiền của họ vào một cái miệng dường như không đáy. Ted, hãng hàng không giá rẻ mới của United, là một ví dụ điển hình. Việc sử dụng những nhân viên United hiện tại đã ngăn cản Ted khiến thương hiệu chính United của họ phá sản. Và vì chi phí cho một vé máy bay của Ted và United là như nhau, nên Ted cũng chẳng phải hãng hàng không giảm giá gì. Vậy nên những máy bay A-320 của United sẽ không thể bay với logo của Ted trên mình quá lâu đâu.

g. Làm người tiêu dùng thất vọng

Trước khi bắt đầu đưa ra những hứa hẹn về sản phẩm mới, bạn nên chắc chắn mình phải tuân thủ được những lời hứa đó. Hewlett-Packard đã cho chạy một số quảng cáo tivi, trong đó yêu cầu người tiêu dùng tưởng tượng về tương lai: những chiếc điện thoại to chỉ bằng con kiến và những bóng đèn có tuổi thọ vĩnh hằng. Nghe thật tuyệt vời. Nhưng cả hai sản phẩm đó đều không thể xuất hiện trong hiện thực tương lai gần mười năm tới. Trong khoảng thời gian đó, người tiêu dùng của HP có thể sẽ phát chán với việc chờ đợi và quyết định lựa chọn những sản phẩm khác. Và Sprint PCS, thương hiệu không lâu trước đây vừa lọt vào top 5 thương hiệu “đáng tin nhất”, thì lại đang kinh doanh đầy cẩn trọng. Những quảng cáo tivi gần đây của họ nói về mạng lưới kết nối toàn cầu và chúng khiến người tiêu dùng tin rằng họ sẽ được phục vụ dù ở bất kỳ đâu. Nhưng như bất kỳ công ty nào khác, cũng có rất nhiều người bỏ dùng dịch vụ của Sprint PCS (thậm chí có thể nhiều hơn). Và khi bạn cảm thấy hoàn toàn thất vọng với dịch vụ họ cung cấp và cố hủy đăng ký, họ sẽ tính phí bạn 150 đô la. Thông điệp của họ cho việc này dường như là: “Chúng tôi không định cung cấp cho bạn một dịch vụ tử tế và chúng tôi cũng chẳng có ý định xin lỗi về điều đó đâu”.

Có thể bạn quan tâm:

CẢI TIẾN TRƯỚC – PHÁT KIẾN SAU

ĐỌC THỬ

ĐẶT MUA