“Nhiều quyển sách về lãnh đạo hoặc chỉ nói lý thuyết suông hoặc do người ta tự hồi tưởng lại trải nghiệm của mình rồi giải thích sao họ lại làm thế. Dù cả hai dạng trên vẫn cung cấp nhiều giá trị bổ ích nhưng chúng lại rất khó áp dụng vào thực tế. Đó chính là lý do khiến quyển sách Xoay chuyển con tàu của cựu thuyền trưởng Hải quân Hoa Kỳ – David Marquet trở nên đặc biệt.

Là một chỉ huy tàu ngầm, ông đã quá quen với việc tuân theo những mô hình lãnh đạo truyền thống… cho đến khi chúng không còn hiệu quả với ông. Không thể thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác (ví dụ như con người, công nghệ hay thiết bị), thứ duy nhất ông có thể thay đổi để tiến đến thành công là phương thức lãnh đạo. Marquet đã dùng những sự kiện có thật để minh họa cho những ý tưởng của mình bằng một cách cực kỳ thực tế – lý tưởng để thực hành.”

Stephen Covey quá cố đã có cơ hội quan sát con tàu của David Marquet. Ông quan sát thấy rằng suốt cả ngày, mọi người tiếp cận thuyền trưởng với “ý định” làm điều này hoặc làm điều kia, nhưng 95% các quyết định được đưa ra mà không có bất kỳ sự tham gia hay xác nhận nào của thuyền trưởng. Ông lưu ý cách Captain Marquet đặt ra cụm từ “lãnh đạo-lãnh đạo” để phân biệt nó với cách tiếp cận của người lãnh đạo-người thừa hành mà các mô hình lãnh đạo truyền thống tán thành, và cách tiếp cận của ông dường như vẽ nên bức tranh về định nghĩa lãnh đạo của Covey: truyền đạt cho mọi người giá trị và tiềm năng của họ. rõ ràng đến mức họ được truyền cảm hứng để nhìn thấy điều đó ở chính mình.

Marquet bắt đầu cuốn sách, giải thích rằng Học viện Hải quân đã dạy ông rằng lãnh đạo là nghệ thuật, khoa học hoặc năng khiếu mà qua đó một người có khả năng và đặc ân để điều khiển suy nghĩ, kế hoạch và hành động của người khác theo cách đạt được và chỉ huy. sự tuân phục, sự tự tin, sự tôn trọng và sự hợp tác trung thành của họ. Cách tiếp cận này chia thế giới thành hai nhóm người: người lãnh đạo và người theo sau.

Những người được coi là người theo dõi có những mong đợi của người theo dõi và hành động như người theo dõi. Tuy nhiên, cơ cấu lãnh đạo-lãnh đạo về cơ bản khác với cấu trúc lãnh đạo-người phục tùng. Cốt lõi của nó là niềm tin rằng tất cả chúng ta đều có thể trở thành nhà lãnh đạo và trên thực tế, điều tốt nhất là tất cả chúng ta đều là nhà lãnh đạo. Khả năng lãnh đạo không phải là một phẩm chất thần bí nào đó mà một số người sở hữu còn những người khác thì không.

Sĩ quan thay thế Marquet rất quan tâm đến các chi tiết. Ông luôn xem xét các tài liệu kỹ thuật và chỉ đạo việc bảo trì cũng như các hoạt động khác, vì vậy Marquet quyết tâm thay đổi điều đó—bằng cách trao cho nhân viên nhiều quyền kiểm soát công việc hơn, nhiều quyền ra quyết định hơn và ít danh sách nhiệm vụ hơn. Thay vì đưa ra danh sách nhiệm vụ cụ thể, anh ấy đưa ra hướng dẫn chung và yêu cầu họ chuẩn bị danh sách nhiệm vụ và trình bày danh sách đó cho anh ấy. Thay vì nói với mọi người những gì họ cần làm, anh ấy sẽ đặt câu hỏi về cách họ nghĩ chúng ta nên tiếp cận vấn đề như thế nào. Thay vì là trung tâm điều phối bảo trì giữa hai bộ phận, ông yêu cầu các trưởng bộ phận trao đổi trực tiếp với nhau.

Mọi chuyện không diễn ra tốt đẹp. Marquet biết được rằng về cơ bản anh ta đang cố gắng thực hiện một chương trình trao quyền trong cơ cấu người lãnh đạo-người đi theo. Tại các trường dạy tàu ngầm, những người hướng dẫn chỉ ra rằng các sĩ quan đảm bảo người của họ làm những việc đúng đắn và các chỉ huy đảm bảo người của họ làm đúng. Marquet tự hỏi: “Bản thân bạn sẵn sàng mạo hiểm điều gì?” Đôi khi thực hiện một bước để tốt hơn đòi hỏi cả sự quan tâm lẫn không quan tâm – quan tâm sâu sắc đến con người và sứ mệnh, nhưng không quan tâm đến những hậu quả quan liêu đối với sự nghiệp cá nhân của bạn.

Kiểm soát

Trọng tâm chính của Marquet khi ông đảm nhận quyền chỉ huy là tước bỏ quyền kiểm soát và phân phối nó cho các sĩ quan và thủy thủ đoàn. “Đừng chuyển thông tin sang cơ quan có thẩm quyền, hãy chuyển quyền lực đến thông tin.”

Đạt được sự xuất sắc, đừng chỉ tránh sai sót

Việc tập trung vào việc tránh mắc sai lầm sẽ khiến bạn không thể tập trung để trở nên thực sự xuất sắc. Marquet cần mọi người nhìn thấy mục đích cuối cùng của chiếc tàu ngầm và nhớ rằng đó là mục đích cao cả. Ông muốn kết nối những nỗ lực hiện tại của họ với di sản phục vụ và hy sinh phong phú của lực lượng tàu ngầm cho đất nước. Một khi các thành viên phi hành đoàn nhớ ra họ đang làm gì và tại sao, họ sẽ làm bất cứ điều gì để hỗ trợ sứ mệnh. Điều này hoàn toàn trái ngược với trước đây, khi mọi người đến làm việc chỉ với hy vọng không mắc sai lầm.

Ông khuyến khích các nhà lãnh đạo hành động theo cách của họ để có được tư duy mới. Anh ta yêu cầu cấp dưới của mình sử dụng cụm từ “Tôi dự định . . .” để biến họ từ những người theo dõi thụ động thành những nhà lãnh đạo tích cực. Ông chống lại sự thôi thúc đưa ra giải pháp. Ông đã loại bỏ các hệ thống giám sát từ trên xuống.

Sự thay đổi này là một sự thay đổi văn hóa đáng kể, đặc biệt đối với quản lý cấp trung. Vì vậy, làm thế nào bạn có thể chuẩn bị cho các nhà quản lý cấp trung của mình chuyển từ giữ “vị trí đặc quyền” sang “trách nhiệm, trách nhiệm và công việc”? Nghịch lý của việc “quan tâm nhưng không quan tâm” – tức là quan tâm sâu sắc đến cấp dưới và tổ chức nhưng lại ít quan tâm đến hậu quả của tổ chức đối với bản thân bạn.

Khi bạn đang cố gắng thay đổi hành vi của nhân viên, về cơ bản, bạn có hai cách tiếp cận để lựa chọn: thay đổi suy nghĩ của chính bạn và hy vọng điều này sẽ dẫn đến hành vi mới hoặc thay đổi hành vi của bạn và hy vọng điều này sẽ dẫn đến suy nghĩ mới.

Bạn có chơi trò “mang cho tôi một hòn đá” trong tổ chức của mình khi sự hiểu biết mơ hồ về mục tiêu dẫn đến lãng phí thời gian không? Marquet lưu ý rằng họ đã làm như vậy và cần phải thay đổi điều đó. Cấp dưới thường mong muốn được tặng sếp một sản phẩm “hoàn hảo” ngay lần đầu tiên. Thật không may, điều này cản trở hiệu quả vì nỗ lực đáng kể có thể bị lãng phí. Marquet quyết định rằng ở mỗi giai đoạn trong quá trình xem xét, hoa tiêu hoặc trợ lý hoa tiêu nên nói chuyện với anh ta. Đây sẽ là những cuộc trò chuyện nhanh chóng. Về phần mình, đoàn rà soát cần vượt qua nỗi sợ bị chỉ trích vì kế hoạch chưa hoàn thiện; về phần mình, anh cần phải kiềm chế để không lao vào trả lời. Trên thực tế, Marquet cảm thấy ông cần trao đổi thường xuyên với tất cả các cấp trong chuỗi chỉ huy để đảm bảo rằng họ đang nỗ lực hướng tới việc hoàn thành hoạt động xuất sắc. Sau đó, khi phi hành đoàn đã áp dụng triết lý mới là đạt được sự xuất sắc trong hoạt động thay vì tránh sai sót, anh ta sẽ rút lui khỏi quy trình.

Những cuộc trò chuyện ngắn, sớm này là một cơ chế để kiểm soát – bởi vì các cuộc trò chuyện không bao gồm việc Marquet bảo họ phải làm gì. Đó là cơ hội để phi hành đoàn nhận được phản hồi sớm về cách họ giải quyết vấn đề. Điều này cho phép họ giữ quyền kiểm soát giải pháp. Những cuộc thảo luận sớm và nhanh chóng này cũng mang lại sự rõ ràng cho nhóm về những gì chúng tôi muốn đạt được. Nhiều lần chỉ kéo dài ba mươi giây, nhưng chúng tiết kiệm được nhiều giờ. Ngay cả việc kiểm tra sớm 30 giây cũng có thể giúp nhân viên của bạn tiết kiệm được rất nhiều giờ làm việc. Đã rất nhiều lần anh ấy đi dạo quanh thuyền và hỏi ai đó, “Hãy cho tôi xem bạn đang làm gì,” chỉ để phát hiện ra rằng việc dịch ý định có ý nghĩa nhưng sai lầm đang dẫn đến sự lãng phí đáng kể nguồn lực. Nhân viên của bạn có đang dành thời gian và tiền bạc để tạo ra các biểu đồ và báo cáo hoàn hảo nhưng đồng thời lại không liên quan không?

Sử dụng “Tôi dự định . . .” để biến những người theo dõi thụ động thành những nhà lãnh đạo tích cực

Cụm từ “Tôi dự định…” là một cơ chế kiểm soát vô cùng mạnh mẽ. Điều này thay thế các cụm từ khác của những người theo dõi thụ động, như: “Xin phép…”; “Tôi muốn…”; “Tôi nên làm gì…”; “Bạn có nghĩ chúng ta nên…”; và “Liệu chúng ta có thể…”

Sau “Tôi dự định…”, mục tiêu của các quan chức sẽ là đưa ra một báo cáo đầy đủ để Marquet có thể đưa ra sự chấp thuận đơn giản. Cuối cùng, các sĩ quan đã vạch ra toàn bộ quá trình suy nghĩ và lý do căn bản cho những gì họ sắp làm. Lợi ích từ phần mở rộng đơn giản này là nó khiến họ suy nghĩ ở cấp độ cao hơn tiếp theo.

Chống lại sự thôi thúc đưa ra giải pháp

Phần lớn các tình huống không đòi hỏi phải đưa ra quyết định ngay lập tức. Bạn có thời gian để nhóm nhai lại, nhưng nhiều khi chúng ta vẫn thường áp dụng mô hình khủng hoảng là ra lệnh bắn nhanh.

Loại bỏ các hệ thống giám sát từ trên xuống

Điều vô cùng mạnh mẽ là ý tưởng cho rằng mọi người đều chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động của chính mình và hiệu quả hoạt động của bộ phận mình; rằng Marquet và đội ngũ lãnh đạo của anh ấy sẽ không tốn nhiều công sức để bảo họ phải làm gì.

Đừng rao giảng và hy vọng sở hữu; thực hiện các cơ chế thực sự mang lại quyền sở hữu. Việc loại bỏ các hệ thống giám sát từ trên xuống sẽ giúp ích cho bạn. Marquet không nói về việc loại bỏ các quy trình thu thập và đo lường dữ liệu mà chỉ báo cáo các tình trạng mà không phán xét. Những điều đó rất quan trọng vì chúng “làm cho những điều vô hình trở nên hữu hình”. Điều bạn muốn tránh là những hệ thống trong đó nhân sự cấp cao xác định những gì nhân viên cấp dưới nên làm.

Hãy suy nghĩ thật lớn

Nhóm của Marquet đã làm việc chăm chỉ về vấn đề giao tiếp và họ khuyến khích mọi người “suy nghĩ rõ ràng”. Marquet sẽ suy nghĩ kỹ khi nói, nói chung, đây là nơi chúng ta cần đến và đây là lý do. Họ sẽ suy nghĩ thành tiếng với những lo lắng, băn khoăn và suy nghĩ. Khi Marquet, với tư cách là đội trưởng, “suy nghĩ rõ ràng”, anh ấy đang truyền đạt bối cảnh và kinh nghiệm quan trọng cho cấp dưới của mình. Anh ấy cũng làm mẫu rằng sự thiếu tự tin là sức mạnh và sự chắc chắn là kiêu ngạo.

Bắt tay thanh tra

Điều quan trọng là phải cởi mở và đón nhận những lời chỉ trích từ bên ngoài. Marquet sẽ sử dụng các thanh tra viên để phổ biến ý tưởng trong toàn phi đội, học hỏi từ những người khác và ghi lại các vấn đề để cải thiện con tàu. Liên quan đến các lĩnh vực mà nhóm đang thực hiện điều gì đó đặc biệt sáng tạo hoặc chuyên nghiệp, họ coi các thanh tra viên là những người ủng hộ việc chia sẻ các phương pháp hay. Đối với những lĩnh vực họ làm chưa tốt và cần sự giúp đỡ, họ coi thanh tra là nguồn cung cấp thông tin và giải pháp. Điều này tạo ra bầu không khí học hỏi và tò mò trong thủy thủ đoàn, trái ngược với thái độ phòng thủ.

Ôm lấy các thanh tra viên có thể được coi là một cơ chế để nâng cao năng lực, nhưng nó thậm chí còn phù hợp hơn trong cuộc thảo luận về quyền kiểm soát vì nó cho phép đội của Marquet không chỉ trở thành những thủy thủ tàu ngầm giỏi hơn mà còn duy trì quyền kiểm soát vận mệnh của họ.

Năng lực

Một trong hai trụ cột hỗ trợ kiểm soát là năng lực. Năng lực có nghĩa là mọi người có đủ năng lực về mặt kỹ thuật để đưa ra các quyết định mà họ đưa ra.

Hãy hành động có chủ ý

Khi Marquet nghe thấy, “Ồ, anh ấy vừa ở trong ô tô. Anh ấy đã không động não trước khi làm những gì mình làm; anh ấy chỉ đang thực hiện một thủ tục thôi.”, anh ấy xác định sự cần thiết phải vận động trí não của bạn trước khi hành động. Nghe thì có vẻ cơ bản nhưng khi vận hành tàu ngầm chạy bằng năng lượng hạt nhân, ông lại muốn con người hành động có chủ ý nên “hành động có chủ ý” là cơ chế.

Khi tàu ngầm Santa Fe của Marquet đạt được điểm cao nhất trong cuộc kiểm tra vận hành lò phản ứng mà bất kỳ ai từng thấy, thanh tra cấp cao nói với Marquet: “Người của anh đã mắc những sai lầm giống nhau – không, người của anh đã cố gắng mắc cùng một số lỗi – như tất cả mọi người.” khác. Nhưng những sai lầm không bao giờ xảy ra do hành động có chủ ý. Hoặc là do chính người điều hành hoặc đồng đội sửa chữa.” Anh ấy đang mô tả một tổ chức có khả năng phục hồi tốt, một tổ chức nơi việc lan truyền lỗi bị ngăn chặn. Cuối cùng, họ mở rộng hành động có chủ ý sang lĩnh vực giấy tờ hành chính. Khi các tài liệu được ký một cách bất cẩn, họ đưa khái niệm hành động có chủ ý vào hành động (chủ yếu dành cho các quan chức) ký giấy tờ và cho phép các sự kiện.

Nếu tất cả những gì bạn cần làm chỉ là những gì được bảo, thì bạn không cần phải hiểu nghề của mình. Tuy nhiên, khi khả năng đưa ra quyết định của bạn tăng lên, bạn cần có kiến ​​thức kỹ thuật sâu sắc để làm cơ sở cho những quyết định đó. Kiểm soát mà không có năng lực là hỗn loạn.

Chúng tôi học (Mọi nơi, mọi lúc)

Tín điều USS Santa Fe có nội dung như sau: Hàng ngày chúng ta làm gì? Chúng ta học hỏi. Tại sao từ “học” lại hay hơn từ “đào tạo”? Đào tạo hàm ý thụ động; nó được thực hiện cho chúng tôi. Chúng tôi được đào tạo; chúng tôi tham gia đào tạo Học tập là tích cực; đó là một cái gì đó chúng tôi làm.

Đừng tóm tắt, hãy chứng nhận

“Đừng tóm tắt, hãy chứng nhận” trở nên khá mạnh mẽ vì thay vì một người nghiên cứu quá trình tiến hóa và thông báo nó cho nhóm theo dõi, mọi thành viên phi hành đoàn đều có trách nhiệm phải biết công việc của mình. Đó là một cơ chế buộc phải có sự tham gia trí tuệ ở mọi cấp độ trong nhóm. Làm thế nào để bạn chuyển trách nhiệm thực hiện từ người hướng dẫn sang người tham gia?

Lặp lại tin nhắn liên tục và nhất quán

Cần có sự lặp lại thông điệp một cách nhất quán và không ngừng nghỉ.

Chỉ định mục tiêu, không phải phương pháp

Phi hành đoàn đã được thúc đẩy để nghĩ ra cách tốt nhất để dập lửa. Khi họ được giải phóng khỏi việc tuân theo một cách làm việc quy định, họ đã nghĩ ra nhiều cách khéo léo để giảm bớt vài giây thời gian phản hồi.

Minh bạch

Khi càng có nhiều quyền ra quyết định được đẩy xuống chuỗi mệnh lệnh, việc mọi người trong toàn tổ chức hiểu được mục đích của tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Điều này được gọi là sự rõ ràng, và nó là chân đỡ thứ hai – cùng với năng lực – cần thiết để phân phối quyền kiểm soát.

Các thủ lĩnh đã nói chuyện với các thủy thủ về các mục tiêu cá nhân của họ, nhưng Marquet và đội ngũ lãnh đạo của ông đã xác định một số mục tiêu trên toàn con tàu để mọi người tập trung vào trong quá trình triển khai: trao quyền, hiệu quả và sự xuất sắc về mặt chiến thuật.

Xây dựng niềm tin và chăm sóc nhân viên của bạn

Việc chăm sóc nhân viên của bạn vượt ra ngoài phạm vi công việc của họ. Thật khó để tìm thấy một cuốn sách lãnh đạo nào không khuyến khích chúng ta “quan tâm đến nhân viên của mình”. Tuy nhiên, Marquet học được rằng chăm sóc người của bạn không có nghĩa là bảo vệ họ khỏi hậu quả từ hành vi của chính họ.

Sử dụng di sản của bạn để truyền cảm hứng

Marquet giải thích: “Nó giúp mang lại sự rõ ràng về mặt tổ chức cho những gì chúng tôi hướng tới—lý do cho dịch vụ của chúng tôi.”

Di sản của tổ chức của bạn là gì? Di sản đó làm sáng tỏ mục đích của tổ chức bạn như thế nào? Bạn có thể thực hiện những hành động nào để mang lại di sản này cho các cá nhân trong tổ chức của mình? “Chà, bạn không nghĩ rằng với tư cách là người chỉ huy, bạn có nghĩa vụ phải đưa ra tầm nhìn cho mệnh lệnh của mình sao?” Đó giống một lời tuyên bố hơn là một câu hỏi. “Không, tôi cảm thấy rằng công việc của tôi với tư cách là người chỉ huy là khai thác năng lượng hiện có của mệnh lệnh, khám phá những điểm mạnh và xóa bỏ những rào cản để tiến bộ hơn nữa.”

Trao quyền là khuyến khích những người ở dưới chúng ta hành động và hỗ trợ họ nếu họ mắc sai lầm. Marquet sử dụng sự ủy quyền quản lý, giải thích những gì chúng tôi muốn hoàn thành và cho phép sự linh hoạt trong cách thực hiện nó.

Sử dụng sự công nhận ngay lập tức để củng cố các hành vi mong muốn

Việc chỉ cần cung cấp dữ liệu cho các nhóm về hiệu suất tương đối của họ sẽ dẫn đến mong muốn cải thiện một cách tự nhiên. Điều này được gọi là “game hóa”.

Sử dụng các Nguyên tắc định hướng cho các tiêu chí quyết định và bắt đầu từ mục tiêu cuối cùng

Một người giám sát chủ chốt mỗi ngày, luân phiên giữa XO, COB, Weps, Nav, Eng và Suppo, sẽ có buổi cố vấn kéo dài một giờ với Marquet. Quy tắc của cuộc họp cố vấn là họ chỉ có thể nói về các vấn đề dài hạn và chủ yếu là các vấn đề về con người.

Thảo luận các khái niệm và ý tưởng về “Bắt đầu từ mục tiêu cuối cùng”. Cùng với đội ngũ lãnh đạo của bạn, hãy phát triển các mục tiêu dài hạn hơn của tổ chức trong vòng 3 đến 5 năm tới. Sau đó, yêu cầu nhân viên viết đánh giá của riêng họ trong một năm, hai năm hoặc ba năm sau đó. Các mục tiêu trong đánh giá của nhân viên phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức; chúng không nhất thiết phải giống hệt nhau nhưng chúng phải phù hợp ở cấp độ cá nhân.

Khuyến khích thái độ đặt câu hỏi về sự vâng lời mù quáng

Liệu người của bạn có tuân theo một mệnh lệnh không đúng không? Bạn muốn sự phục tùng hay hiệu quả? Bạn đã xây dựng được một nền văn hóa bao trùm thái độ đặt câu hỏi chưa?

Tiến sĩ Covey nói với Marquet rằng đây là tổ chức được trao quyền nhiều nhất mà ông từng thấy ở bất cứ đâu, không chỉ trong quân đội. Không bị ràng buộc bởi hình ảnh tinh thần của người lãnh đạo-người đi theo, nhóm đã tiếp cận công việc làm cho mọi sự phát triển, mọi hoạt động trở nên xuất sắc.

Tóm Tắt 

Kiểm soát – Năng lực – Minh bạch chính là nguyên tắc 3C (Control – Competence – Clarity) của David Marquet. 

Marquet giải thích rằng thay vì có nhiều “sự lãnh đạo” dẫn đến nhiều “người đi theo hơn”, ông thực hành ít khả năng lãnh đạo hơn, dẫn đến có nhiều khả năng lãnh đạo hơn ở mọi cấp độ chỉ huy. Cốt lõi của mô hình lãnh đạo-lãnh đạo là trao cho nhân viên quyền kiểm soát những gì họ làm và cách họ làm việc. Nó có nghĩa là để họ đưa ra những quyết định có ý nghĩa. Hai trụ cột hỗ trợ là năng lực và sự rõ ràng.

Happy Live Team 

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY