Cuốn sách Xoay chuyển con tàu của David Marquet giới thiệu mô hình Người lãnh đạo – Người lãnh đạo thúc đẩy sự tự quản lý bằng cách giao truyền quyền lực và trách nhiệm , khuyến khích sự sáng tạo và tăng cường khả năng ra quyết định của cấp dưới.

Thay vì chỉ tuân theo mệnh lệnh, mỗi thành viên trong tổ chức trở thành một lãnh đạo trong vai trò của mình, tạo nên một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Mô hình này đã được áp dụng thành công trên con tàu ngầm hải quân USS Santa Fe. Người chỉ huy trên con tàu, David Marquet đã thành công cải tiến hệ thống hoạt động trên Santa Fe, giúp con tàu đang đứng ở thứ hạng thấp nhất trở thành một trong những con tàu đạt hiệu suất cao và có tỷ lệ tái nhập ngũ cáo nhất trong hạm đội hải quân.

Mô hình Người lãnh đạo – Người lãnh đạo đề cập trong cuốn sách Xoay chuyển con tàu chứng minh cho người đọc về hành trình thay đổi những con người ở vị trí của người theo sau trở thành người dẫn đầu.

Mô hình Người lãnh đạo – Người lãnh đạo là một sự cải tiến xuất sắc so với mô hình chỉ huy theo lối kiểm soát Người lãnh đạo – Người theo dõi truyền thống của Hải quân. Và việc đưa mô hình này vào sử dụng nó trong bất kỳ tổ chức nào đòi hỏi người lãnh đạo phải có cơ chế kiểm tra và hệ thống lại chặt chẽ về các quy trình hoạt động trong tổ chức của mình. Từ đó tự đánh giá liệu mô hình của tổ chức hiện tại có đang tạo ra một môi trường cho các thành viên tự nhận thức trách nhiệm, và hào hứng làm việc hay không.

Dựa trên kinh nghiệm của mình với Santa Fe, Marquet đưa ra nguyên tắc 3C ứng với 3 cơ chế trong mô hình Người lãnh đạo – Người lãnh đạo. Đây là những gợi ý sau để “tìm mã di truyền để điều khiển và viết lại” cơ chế hoạt động của chính tổ chức của bạn.

Cơ chế đầu tiên: C – Control (Kiểm soát)

– Sử dụng ngôn ngữ “Tôi dự định…” để biến những người theo sau thụ động (nhân viên được bảo gì làm đó) thành những người lãnh đạo tích cực.

Hãy dừng lại thói quen để cấp dưới đề xuất bạn một dự án nào đó với mục đích không rõ ràng. Thay vào đó, hãy hướng dẫn, khuyến khích cấp dưới của mình sử dụng cụm từ “Tôi dự định…”

Thay đổi nhỏ nhưng quan trọng này mang đến cho bạn cơ hội đồng ý, không đồng ý hoặc đưa ra suy nghĩ, mối quan tâm, hành động thay thế hoặc hướng dẫn triển khai của bạn.

Nếu bạn đồng ý với đề xuất của cấp dưới, bạn củng cố niềm tin vào suy nghĩ đề xuất của họ. Bất kỳ suy nghĩ nào khác mà bạn đưa ra sẽ gợi ý một hướng hành động tốt hơn hoặc hiểu biết sâu sắc hơn về suy nghĩ của bạn, tất cả những điều này sẽ cung cấp đào tạo liên tục về khả năng lãnh đạo/quản lý cho cấp dưới.

– “Hãy chống lại sự thôi thúc đưa ra giải pháp.” Thật quá dễ dàng để cấp trên đưa ra chỉ dẫn. Việc yêu cầu cấp dưới của bạn đưa ra giải pháp sẽ khuyến khích tư duy phản biện và cải thiện kỹ năng ra quyết định từ phía nhân viên của mình.

– “Nói ra suy nghĩ của mình (áp dụng cả cấp trên và cấp dưới)”. Không phải ai cũng có khả năng đưa ra được câu trả lời tốt nhất, cũng như đối với 1 sự việc bất kỳ không chỉ có 1 cách để giải quyết.

Việc nói ra suy nghĩ của mình thúc đẩy các cuộc thảo luận, trao đổi thông tin, ý kiến về các thách thức của 1 vấn đề. Đây cũng là một lợi ích về việc giảng dạy liên tục cho tất cả mọi người. Nó cũng thể hiện rõ ràng giá trị mà người lãnh đạo đặt vào ý tưởng và ý kiến ​​đóng góp của cấp dưới.

Nếu cấp trên để nhân viên chủ động đề xuất, đưa ra ý kiến, nhân viên cấp dưới sẽ thay đổi cách nhìn nhận vai trò của họ và giúp họ nhận ra rằng họ được kỳ vọng sẽ đi đầu và đưa ra “những quyết định có ý nghĩa” trong hạng mục công việc mà mình phụ trách.

Marquet tiếp tục đưa ra giải pháp trong quá trình viết lại cơ chế kiểm soát này, đó là Năng lực của cấp dưới và Sự rõ ràng, minh bạch trong những mục tiêu của doanh nghiệp.

Cơ chế thứ 2: C – Competence (Năng lực)

– “Xác định mục tiêu chứ không phải phương pháp.” Đừng quản lý vi mô. Trong trường hợp tốt nhất, bạn có thể bỏ lỡ một số ý tưởng tuyệt vời mà bạn chưa bao giờ nghĩ tới; tệ nhất là bạn sẽ cướp đi niềm tự hào và mục đích của cấp dưới đến từ việc hình thành và thực hiện ý tưởng của chính họ.

Nếu cấp dưới là người mới hoặc bạn nghi ngờ về kỹ năng, năng lực hoặc khả năng phán đoán của họ, hãy yêu cầu họ giải trình cho bạn về kế hoạch và cách thực hiện của họ. Khi bạn đã có đủ niềm tin vào họ, họ sẽ ít cần sự giám sát hơn và bạn sẽ ngạc nhiên về những gì họ có thể tự mình đạt được.

– “Liên tục và liên tục lặp lại thông điệp mục tiêu chung.” Củng cố, củng cố, củng cố mọi lúc những điều quan trọng – khả năng lãnh đạo, giá trị, kỳ vọng, phương pháp thực hành tốt nhất, giao tiếp kỹ lưỡng, trao quyền, đào tạo và tái đào tạo cũng như trách nhiệm giải trình về kết quả. Việc lặp lại liên tục các khái niệm quan trọng của tổ chức sẽ giúp nhân viên hiểu sâu sắc giá trị văn hóa của doanh nghiệp.

– “Chúng tôi học (ở mọi lúc, mọi nơi)”. Căng thẳng trong việc học hỏi liên tục, nhận thức về môi trường xung quanh cũng như mặt tốt, mặt xấu và mặt xấu của cơ sở vật chất và hoạt động trong tổ chức nơi bạn làm việc. Hãy nói về các vấn đề và giải pháp.

Chia sẻ các sự cố trong công việc để có thể học được nhiều điều từ kinh nghiệm của người khác. Thông thường, những bài học có tác động lớn nhất đều đến từ những sai lầm, vì vậy hãy nói về chúng. Việc xem xét liên tục sẽ tạo ra những sai sót, đánh giá sai và những khoảnh khắc học tập sai lầm cho tất cả mọi người.

– “Đừng nói ngắn gọn, hãy chứng nhận.” Các cuộc họp thường cho mọi người biết những điều họ đã biết nên họ nhanh chóng bỏ qua. Thay vì thông báo cho cấp dưới những gì cần phải làm, hãy yêu cầu mỗi người xác nhận với các bên liên quan khác về những gì họ đang làm và tại sao. Từ đồng nghĩa với “chứng nhận” bao gồm xác nhận, xác minh, xác nhận, chứng thực, và tuyên bố. Nói cách khác, đặt trách nhiệm cho mỗi người tham gia trong việc tìm hiểu mọi vấn đề liên quan đến chủ đề thảo luận. Điều này sẽ mang lại sự rõ ràng về mục đích và cách thực hiện cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của bạn.

– “Hãy hành động có chủ ý.” Nhiều sai lầm xảy ra do mọi người chỉ làm theo những gì họ đã làm nhiều lần trước đó. Nhấn mạnh với cấp dưới và nhân viên rằng mọi hành động quan trọng (thực hành lãnh đạo, làm việc nhóm,…) phải được thực hiện với tư duy hiện tại có chủ ý. Một phương pháp mà Marquet gợi ý khi thích hợp là đọc từng bước của hành động trước khi thực hiện. Mặc dù điều này nghe có vẻ quá mức cần thiết nhưng trên thực tế, Marquet nhận thấy rằng nó đã cải thiện độ chính xác và tránh được sai sót.

Cơ chế thứ 3: C – Clarity (Minh bạch)

– “Bắt đầu với sự hoàn thành mục tiêu trong tâm trí.” Trong cuốn sách bán chạy nhất của mình, 7 thói quen của người thành đạt, tác giả nổi tiếng về lãnh đạo, quản lý và tổ chức hiệu quả Stephen Covey đã dành cả một chương để nói về tầm quan trọng của việc bắt đầu với sự hoàn thành mục tiêu cuối cùng; nó như một phương tiện hướng dẫn chúng ta xem xét kỹ mục đích và đề ra phương án hành động để đạt được mục đích. Khi cấp trên chia sẻ về mục tiêu cuối cùng, cấp dưới không chỉ biết bạn sẽ đưa họ đi đâu mà còn biết giá trị và mục đích của việc họ làm đóng vai trò gì trong sự thành công đó.

– “Sử dụng các nguyên tắc hướng dẫn để nhân viên đạt được các tiêu chí quyết định.” Sau mục tiêu, người quản lý cần có bước hướng dẫn nhân viên hành động. Nêu rõ các nguyên tắc cơ bản để hướng dẫn cấp dưới đưa ra quyết định và hành động. Mặc dù có thể cần nỗ lực để xây dựng điều này nhưng nó cực kỳ quan trọng vì những nguyên tắc này sẽ định hình nhiều quyết định và sáng kiến ​​thiết yếu.

– “Khuyến khích thái độ đặt câu hỏi thay vì vâng lời mù quáng.” Sự vâng lời chỉ hữu ích khi cấp dưới của bạn có sự hiểu biết đầy đủ. Hãy liên tục thúc giục nhân viên của mình đặt câu hỏi. Thái độ này không chỉ tạo ra sự hiểu biết và chắc chắn hơn về các giá trị và kỳ vọng, mà chắc chắn các câu hỏi của họ sẽ chỉ ra các vấn đề, mối quan tâm và các chỉ thị được truyền đạt kém.

Sự rõ ràng, minh bạch là mục tiêu và việc đưa ra và nhận lại các câu hỏi cũng như câu trả lời sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu đó. Nếu họ ngần ngại hỏi, hãy tự đặt câu hỏi. Điều này sẽ thúc đẩy thảo luận và làm gương rằng các câu hỏi sẽ thúc đẩy sự hiểu biết tốt hơn.

– “Xây dựng niềm tin và quan tâm đến nhân viên của bạn.” Việc thiết lập Mô hình Người lãnh đạo – Người lãnh đạo yêu cầu cấp trên có một niềm tin mãnh liệt để đưa cấp dưới của mình thoát khỏi khuôn khổ của Mô hình Người lãnh đạo – Người theo sau. Họ sẽ sẵn sàng thực hiện bước nhảy vọt đó hơn khi họ tin tưởng bạn, khi họ biết bạn cũng quan tâm đến lợi ích của họ, khi họ thấy bạn làm gương cho các giá trị của tổ chức và khi họ thấy sự quan tâm chân thành của bạn đến phúc lợi và sự phát triển nghề nghiệp của họ.

– “Thể hiện lời nói, hành động công nhận ngay lập tức để tạo động lực.” Mọi người đều thích được khen ngợi và công nhận, đặc biệt khi được công nhận trước nhiều người. Hãy tập thói quen ghi nhận không chỉ những thành tựu phi thường mà còn công nhận đối với những nỗ lực cố gắng, chăm chỉ làm việc hàng ngày của họ. Sự thừa nhận và đánh giá cao như vậy không chỉ tạo động lực mà còn thúc đẩy sự cống hiến và lòng trung thành của nhân viên.

Trong cuốn sách của mình, Marquet đã chứng minh rằng Mô hình Người lãnh đạo – Người lãnh đạo có hiệu quả, ngay cả trong Hải quân Hoa Kỳ với mô hình lãnh đạo từ trên xuống truyền thống. Ông cũng cung cấp một số trải nghiệm thực tế và phổ biến để người đọc tìm được điểm tương đồng với công việc hiện tại của mình. Ở cuối cuốn sách, Marquet (hiện đang làm công việc tư vấn quản lý cho doanh nghiệp tư nhân), đã tóm tắt các bước ông sử dụng với các tổ chức mong muốn triển khai Mô hình Người lãnh đạo – Người lãnh đạo.

Đầu tiên, “xác định vị trí và cách thức tạo ra sự xuất sắc trong tổ chức của bạn”. Đối với các tổ chức, điều này liên quan đến các tính cách của thành viên (điểm tiếp xúc hoặc khoảnh khắc của sự thật) hoặc trong một số trường hợp, môi trường làm việc hoặc dịch vụ cản trở hiệu quả hoặc hiệu suất.

Thứ hai, “xem xét các quyết định mà các nhà quản lý có trách nhiệm cần đưa ra để đạt được sự xuất sắc”. Thông thường, đây là những quyết định được chuyển lên cấp quản lý cao hơn.

Cuối cùng, “điều gì sẽ giúp những người quản lý đó đưa ra những quyết định đó?” Ông nói, thông thường, nó đòi hỏi sự kết hợp giữa kiến ​​thức, sự hiểu biết thấu đáo về các mục tiêu và giá trị của tổ chức, thẩm quyền rõ ràng để đưa ra quyết định và trách nhiệm về hậu quả của các quyết định được đưa ra.

Mô hình Người lãnh đạo – Người lãnh đạo có thể là nhân tố thay đổi cuộc chơi cho những tổ chức chưa khám phá ra giá trị to lớn của việc trao quyền trong việc đưa doanh nghiệp lên vị trí dẫn đầu trong trò chơi của mình. Happy Live đặc biệt giới thiệu cuốn sách của Marquet cho những ai đang thất vọng trước những thử thách không ngừng nghỉ của Mô hình Người lãnh đạo – Người theo sau thống trị.

Happy Live Team

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY