“Như mọi người đã biết, mục  đích  của  checklist  là  ránh những  sai  lầm  rõ  rệt  và  có  thể  tránh được.  Trước  khi  đi  đến  quyết  định  cuối  cùng  là  mua  cổ  phiếu,  tôi  giở checklist tra nhằm cố gắng lần cuối ngăn bộ não không đáng tin cậy của tôi khỏi bỏ sót một dấu hiệu cảnh báo nào đó. Checklist là cầu dao cuối cùng trong quá trình quyết định của tôi” – Guy Spier

Đọc thêm trường hợp đầu tiên khiến tôi phải tạo nên các hạng mục trong checklist tại ĐÂY

CÂU CHUYỆN TRÚC TRẮC CỦA TUPPERWARE

Công ty Nhựa Tupperware được thành lập năm 1938 bởi Earl Silas Tupper, trước đó làm việc cho công ty hóa chất Dupont. Ông tạo nên hộp nhựa đầu tiên của Tupperware bằng xỉ polyethylene, sản phẩm thừa từ quá trình lọc dầu. Ngày nay, thương hiệu hộp, chai, lọ nhựa nổi tiếng của ông đã có mặt trên hàng trăm quốc gia. Thay vì bán những sản phẩm này trong các cửa hàng, chiến lược của công ty dựa trên một đội quân các “tư vấn viên” chuyên tổ chức các “bữa tiệc tại gia” Tupperware, người tổ chức tiệc sẽ nhận được các sản phẩm miễn phí, đổi lại họ mời khách xem các dòng sản phẩm của công ty.

Vào những năm cuối thập niên 1990, tôi rất hứng thú với công ty Tupperware, dường như đại diện cho tất cả các phẩm chất của một công ty chất lượng cao. Tôi đặc biệt ấn tượng với biên lợi nhuận và tỉ lệ ROE rất cao của công ty. Đây là công ty biến một mảnh nhựa trị giá 5 đô la thành một sản phẩm Tupperware bán với giá 50 đô la. Công ty thu về rất nhiều tiền mặt, và không cần vốn nhiều. Thêm vào đó, tôi nhớ Munger có nói về các buổi tiệc Tupperware trong bài phát biểu về nhận định sai lầm. Ông nói rằng những buổi tiệc như thế này là điển hình cho những “mánh khóe thao túng tâm lý” mà Robert Cialdini đã bàn trong các quyển sách của ông. Hiệu ứng chung này mạnh đến nỗi các bà nội trợ mua hàng tá mặt hàng của Tupperware dù cho giá không hề rẻ.

Tôi muốn trải nghiệm điều này trước khi bắt đầu tìm hiểu về công ty. Thế là một người bạn và tôi tổ chức một buổi tiệc Tupperware tại căn hộ của tôi ở New York. Tôi ngỡ ngàng trước những sức mạnh tâm lý phô diễn trước mắt mình. Khởi đầu, có một nguyên tắc tương hỗ. Là chủ tiệc, chúng tôi biết mình sẽ được vài món Tupperware miễn phí, dựa trên số lượng hàng bán được tại bữa tiệc. Thế là chưa gì chúng tôi đã biết ơn cô gái đến từ Tupperware vì đã đồng ý tổ chức buổi tiệc, và chúng tôi rất vui vì nhận được phần thưởng là các hộp chứa miễn phí. Rồi ở đầu buổi tiệc, quý cô Tupperware gửi tặng mỗi vị khách một món quà nhỏ để không ai về tay không. Kết quả: mọi người trong buổi tiệc đều cảm thấy cần phải có qua có lại, hệt như Cialdini đã dự báo.

Một động lực tâm lý khác cũng được sử dụng là nguyên tắc ưa thích. Chúng tôi mến người bạn chúng tôi đã mời, và họ cũng mến chúng tôi. Một khi quý cô Tupperware đã trao tặng các món quà miễn phí, chúng tôi cũng mến cô ấy. Trước đó nửa giờ, cô là một người xa lạ; giờ cô không chỉ là một người bạn mà còn là một thành viên của nhóm.

Danh sách các nguyên tắc tâm lý được đem ra sử dụng còn dài nữa. Ví dụ, nguyên tắc quyền lực cũng được đem ra áp dụng vì cô biết nhiều thông tin về thực phẩm, làm gia tăng thẩm quyền của cô là một nhân viên bán hàng của Tupperware. Còn có yếu tố khan hiếm vào cuộc vì cô không mang theo đủ sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của tất cả khách tham gia. À, liệu tôi đã đề cập đến thông tin các hộp chứa của Tupperware có màu sắc tươi sáng bắt mắt hay chưa? Nói tóm lại, buổi tiệc là một ví dụ tuyệt vời cho các chiến thuật tâm lý bán hàng phơi bày trọn vẹn tính hiệu quả. Chỉ trong vài giờ, quý cô Tupperware của chúng tôi đã bán được hơn 2.000 đô la sản phẩm, kiếm về cho riêng cô gần 1.000 đô la.

Tận mục sở thị hiện tượng này, tôi cảm thấy mình đã hiểu vì sao công ty lại thành công đến vậy: kết quả kinh doanh đáng nể dựa trên nền tảng những hiệu ứng tâm lý đáng nể được tung ra tại các buổi tiệc. Thêm vào đó, tôi có thể thấy cơ hội vô hạn của Tupperware trong những thị trường đang phát triển vì thị trường tại các nước phát triển đã bão hòa. Với suy nghĩ ấy, tôi gần như lao đi mua cổ phiếu. Tôi an tâm với thông tin rằng cứ mỗi hai phút lại có người tổ chức một buổi tiệc Tupperware ở đâu đó trên thế giới, và an tâm với những nguyên tắc hỗ trợ đằng sau các buổi tiệc này.

Buồn thay, tôi đã lầm. Trong khi các khoản đầu tư khác thất bại nhanh chóng, khoản đầu tư này lại lụi từ từ – và cũng gây hại cho danh mục đầu tư hơn hẳn vì những mất mát chậm thế này hút đi một lượng không nhỏ năng lượng tinh thần của bạn suốt một thời gian dài. Khi tôi còn cầm Tupperware, không khu vực này thì khu vực khác có tình hình kinh doanh không ổn. Doanh số đơn giản là không tăng lên. Tôi chú tâm nghe các cuộc điện đàm hàng quý để tìm hiểu xem điều gì không đúng ở đây. Những cuộc gọi như thế trấn an tôi rằng ban điều hành rất có năng lực và đang làm việc chăm chỉ. Nhưng khi tôi dần nhận ra, công ty đối mặt với một vấn đề căn bản: có quá nhiều thế lực cạnh tranh, và giá sản phẩm cao là một trở ngại rất lớn cho sự phát triển của công ty.

Chỉ sau vài năm tôi mới thật sự nhận ra điều gì đang xảy ra. Khi Tupperware lần đầu ra mắt, sản phẩm của nó là độc nhất vô nhị. Khách hàng sẵn lòng trả giá cao để đổi lấy lời hứa “bắt trọn vị tươi ngon” (sealed- in freshness). Nhưng qua nhiều thập niên, nhiều đối thủ khác vào cuộc, và khả năng lưu trữ của họ được cải tiến dần cho đến mức tốt ngang ngửa Tupperware. Các sản phẩm cạnh tranh không chỉ bắt mắt, mà giá lại còn rẻ hơn, và dễ dàng mua được ở các siêu thị. Kết quả là Tupperware không thể bán những sản phẩm đơn giản với giá cao như trước nữa. Bất chấp khả năng của ban điều hành, họ cũng không thể làm gì thực tại kinh tế khắc nghiệt này. Như Buffett đã từng phát biểu, “Khi một ban điều hành nổi danh tài giỏi đụng một doanh nghiệp nổi tiếng làm ăn không ra gì, chính danh tiếng của doanh nghiệp là thứ không bị ảnh hưởng”.

Tôi cuối cùng cũng đầu hàng vào mùa hè năm 1999, bán cổ phiếu đi với giá suýt soát giá mua nhiều năm về trước. Nhìn lại khoản đầu tư đáng thất vọng này, rõ ràng là tôi đã không hỏi một câu hỏi hết sức hiển nhiên: sản phẩm này có đáng đồng tiền bát gạo hay không? Sau trải nghiệm tích cực làm chủ một buổi tiệc Tupperware, tôi đã trở nên cam kết quá mức về mặt tâm lý với ý tưởng được sở hữu cổ phiếu này, và tôi đã không lùi lại đủ xa để nhìn thấy được kẽ hở chết người của nó.

Chuyến đầu tư thất bại này đã dạy tôi một bài học vô giá: tôi muốn mình chỉ đầu tư vào những công ty đem lại lợi ích song phương trong hệ sinh thái nơi nó tồn tại. Nói theo ngôn ngữ tư vấn, chúng ta xem hệ sinh thái là một “chuỗi giá trị”. Thuật ngữ không quan trọng. Quan trọng là ý tưởng công ty tuyệt vời làm ra nhiều tiền trong khi tạo thêm giá trị thực cho khách hàng của nó. Thoạt đầu, Tupperware đã làm được điều này bằng cách giới thiệu một sản phẩm đầy tính sáng tạo. Giờ thì điều đó không còn đúng nữa.

Trái lại, hãy nhìn một doanh nghiệp hàng đầu thế giới như Wal-Mart (hay Costco, GEICO, hay Amazon.com). Wal-Mart cố gắng để bán hàng với giá bớt đắt đỏ hơn cho người tiêu dùng, liên tục loại bỏ ngày một nhiều chi phí ra khỏi hệ thống phân phối. Điều này làm người tiêu dùng hài lòng, nên ngày càng có nhiều người muốn làm ăn với Wal-Mart hơn. Bạn có thể nghĩ rằng các nhà cung cấp của Wal-Mart không vui vì biên lợi nhuận của họ bị bóp lại. Nhưng các nhà cung cầu này được hưởng lợi từ số lượng sản phẩm bán ra từ các cửa hàng Wal-Mart. Mọi người trong hệ sinh thái này đều là người thắng cuộc: Wal-Mart và cổ đông của mình, các nhà phân phối, và cả khách hàng. (Nói vậy chứ tôi chưa bao giờ mua Wal-Mart vì công ty đã quá lớn và cổ phiếu đã quá đắt nên không phù hợp với các tiêu chí tôi đưa ra. Và dĩ nhiên, Wal-Mart cũng bị cáo buộc đang làm giàu bằng cách đẩy chi phí sang các doanh nghiệp địa phương và vắt kiệt lực lượng lao động của công ty).

Trong tương lai, tôi quyết tâm phân tích kỹ cả chuỗi giá trị để nhận diện những công ty đem lại hiệu quả cao hơn. Phân tích này ắt hẳn có thể giúp tôi tránh được những sai lầm như Tupperware. Nó cũng giúp tôi tránh khỏi những công ty quá dị biệt như Philip Morris (một doanh nghiệp bán thuốc lá có lợi nhuận khủng đang tàn hại sức khỏe của khách hàng) và công ty xổ số quốc gia Hy Lạp OPAP (một doanh nghiệp có lợi nhuận khủng đang tàn hại túi tiền của khách hàng). Cả hai công ty đều đường đường chính chính được cấp phép để in ra tiền. Nhưng họ làm được điều đó bằng cách đánh vào điểm yếu của người khác. Đối với người tiêu dùng nói riêng và xã hội nói chung, đây không phải một khoản đầu tư có lợi cho các bên.

Về mặt cá nhân, tôi không muốn đầu tư vào các công ty làm xã hội tệ hơn mặc dù sản phẩm của chúng hoàn toàn hợp pháp. Bạn có thể cho đó là phi lý, nhưng tôi nghĩ đó là nghiệp chướng. Dù thế nào tôi cũng muốn đầu tư vào các doanh nghiệp đem lại ích lợi cho xã hội hơn. Thêm một lần nữa, khi học bài học này, tôi nhận ra rằng Buffett đã biết rồi; như tôi nhận thấy, mỗi doanh nghiệp trong danh mục của ông đều đáp ứng tiêu chuẩn cao của ông.

Mục trong bản checklist: Công ty có đem lại một giải pháp đôi bên cùng có lợi cho toàn hệ sinh thái của nó hay không?

Nguồn: Sách Lột xác để trở thành nhà đầu tư giá trị

Có thể bạn quan tâm:

Lột xác để trở thành nhà đầu tư giá trị – Guy Spier

Hành trình lột xác từ tay “mafia” cò mồi phố Wall

trở thành nhà đầu tư giá trị chân chính

ĐỌC THỬ

ĐẶT MUA