Ngay cả khi đã ở trong một môi trường được bố trí cẩn thận và có một bộ nguyên tắc đầu tư, chúng ta cũng sẽ làm mọi chuyện rối tung lên. Não bộ đơn giản là không được thiết kế để lúc nào cũng hoạt động theo logic với mọi kết quả khả dĩ xuất phát từ quyết định đầu tư của chúng ta. 

Sự phức tạp của giới kinh doanh và tài chính, kết hợp với sự phi lý trí của ta khi đối mặt với các vấn đề tiền bạc, đảm bảo rằng ta sẽ mắc phải hàng loạt những sai lầm ngớ ngẩn. Thói quen và quy trình ta đã bàn cho đến giờ có thể giúp chúng ta đi đúng hướng. Nhưng còn có một công cụ đầu tư quý giá tới mức có riêng một chương dành cho nó: một danh mục những thứ cần kiểm tra (checklist).

(*) Bài viết được trích từ sách “Lột Xác Để Trở Thành Nhà Đầu Tư Giá Trị“ – Guy Spier. (Đặt sách tại đây)

Bản checklist vô giá vì nó tái định hướng và thách thức sự chú ý hay đi lạc của nhà đầu tư một cách có hệ thống. Tôi đôi khi vẫn sử dụng bản checklist vào giữa quá trình đầu tư để đào sâu hiểu biết của tôi về một công ty, nhưng checklist hữu ích nhất khi được dùng vào cuối quá trình tìm hiểu như một cách để kìm hãm tôi lại.

Cũng phải nói rằng, bạn không nên sử dụng bảng kiểm y hệt như của tôi. Đây là một quá trình mà tự bạn phải làm lấy mà đừng nên nhờ người khác làm vì bản checklist của bạn phản ánh kinh nghiệm, kiến thức và những sai lầm trước đây mà chỉ duy nhất bạn có được. Ten chốt là bạn phải đi qua một quá trình phân tích rất khó khăn để phát hiện ra bạn đã sai ở đâu trong quá khứ để có thể nhận ra xem có hay không một lối mòn lặp đi lặp lại hay một lĩnh vực nào đó mà bạn đặc biệt dễ tổn thương.

Nhưng cách hay nhất để giải thích là cho bạn một vài minh họa cụ thể về cách tôi đã tạo nên checklist. Đây là bốn trường hợp cụ thể mà tôi đã phạm những sai lầm đắt giá khiến tôi phải tạo nên các hạng mục trong checklist.

NGƯỜI ĐÀN ÔNG MẤT ĐI BÌNH TĨNH

Hồi năm 2001, tôi bắt đầu có ý định đầu tư vào nhiều công ty thuộc ngành giáo dục vì lợi nhuận (for-proft education). Tôi đã đi khắp thế giới để học hỏi thêm về những doanh nghiệp này, tìm kiếm theo chiều sâu và cả trên diện rộng những công ty tốt trong cùng phân khúc. Nhưng hóa ra một vài trong số những công ty đáng gờm trong ngành này lại nằm ở ngay nơi tôi ở.

Trong những chuyến viếng thăm, tôi vô tình biết đến một ngôi trường ít tiếng tăm tên là Interboro Institute, thuộc sở hữu của EVCI Career Holdings Corp. Ban điều hành táo bạo của công ty đã nảy ra một ý tưởng sáng tạo cung cấp giáo dục bậc đại học cho các học sinh có hoàn cảnh eo hẹp, nhiều em trong số này còn chưa tốt nghiệp phổ thông. Các sinh viên thường sẽ nhận được phần hỗ trợ tài chính nhiều hơn chi phí giáo dục thuần của Interboro.

Trong giai đoạn đầu tìm hiểu, tôi nhắc về EVCI với Whitney Tilson, và chúng tôi cùng đến thăm công ty ở Yonkers. Công ty đang làm ăn rất tốt, nhưng EVCI đang bị trì trệ do khoản nợ 2 triệu đô la họ đã vay để mua Interboro. Vào tháng Sáu 2003, Whitney và tôi mỗi người đầu tư 1 triệu đô la vào EVCI, giúp công ty thoát gánh nợ nần và mang lại sức sống cho công ty. Trong khi đó, số lượng sinh viên tại Interboro tăng nhanh, lợi nhuận tăng vọt, và con số 1 triệu đô la đầu tư ban đầu của tôi đã tăng thành 7 triệu đô la trong 18 tháng.

Khi doanh thu và giá cổ phiếu đều tăng gấp 7 lần, hội đồng quản trị quyết định tăng lương cho hai quản lý cấp cao của công ty. Vị chủ tịch kiêm CEO sẽ tăng lương từ 326.000 đô la/năm lên 631.000 đô la/năm, và lương cơ bản của chủ tịch tập đoàn tăng từ 267.000 đô la/năm lên 483.000 đô la/ năm. Tôi trân trọng sự lãnh đạo của họ cho đến thời điểm ấy, và tôi muốn họ cũng trở nên giàu có như các cổ đông. Nhưng đây chỉ là một công ty rất nhỏ với lợi nhuận năm trước chưa đến 3,5 triệu đô la. Chỉ riêng mức lương khủng của họ đã chiếm ngót nghét 1/4 lợi nhuận hoạt động. Với tôi và những nhà đầu tư khác, đây là điều quá bất thường ở một công ty có tầm vóc thế này. Suy cho cùng, ai mới là người sở hữu công ty này? Ban điều hành hay cổ đông? Giờ nhìn lại, lẽ ra lúc đó tôi nên bán hết ra mới phải.

Tôi đã rất sốc và giận dữ. Với tôi đây là một quyết định thiển cận và vị kỷ, và tôi đã “bắn” một lá thư thẳng thắn đến ban điều hành và hội đồng quản trị, miêu tả khung lương thưởng là “ngu xuẩn” và than phiền rằng nó làm suy yếu lòng tin của nhà đầu tư vào những người đứng đầu công ty. Trong phần đầu, tôi giải thích rằng mức lương thưởng này về không hiệu quả về mặt tài chính vì một phần lớn lợi nhuận giờ sẽ vào quỹ IRS dưới hình thức thuế thu nhập cá nhân. Tệ hơn nữa, mức lương khủng này sẽ phải được liệt kê trong các tài liệu công ty bắt buộc phải làm để mọi người được đọc. Các đối thủ của Interboro thuộc phân khúc quốc doanh, nơi mà các nhà quản lý giáo dục không có cơ hội kiếm được tiền như thế này. Tôi lo ngại rằng mức lương khủng này sẽ dấy lên sự phẫn nộ, không chỉ tại cơ quan giáo dục của New York. Điều này có thể dẫn đến những cuộc xét lại không mong muốn về mô hình kinh doanh của công ty và có khả năng dẫn đến hậu quả bị rút giấy phép hoạt động.

Lá thư của tôi đưa ra một đề nghị mà hấp dẫn để thay thế. Tôi nói mình sẵn sàng sử dụng ảnh hưởng của một cổ đông lớn để thông qua khung lương thưởng mới, tặng cho hai thành viên chóp bu một khoản quyền chọn cổ phiếu (stock option) hào phóng. Nếu cổ phiếu tiếp tục tăng giá, mỗi người có thể kiếm được hàng chục triệu đô la. Với tôi đây là một khoản thưởng khổng lồ và là một món quà phù hợp với họ vì đã làm giàu cho cổ đông. Nhưng tôi không hề nhận được một hồi âm nào từ ban điều hành.

Điều này thật không thể hiểu nổi. Tôi đã đưa ra đề nghị giúp đỡ họ kiếm được một gia tài. Họ lại chẳng chẳng buồn trả lời.

Tự tin rằng những lời của tôi đã thuyết phục vị chủ tịch hội đồng quản trị kiêm CEO, tôi sắp xếp ăn trưa cùng ông tại một nhà hàng gần văn phòng của ông ấy ở Yonkers. Cuộc nói chuyện của chúng tôi dường như đang rất thân mật thì đột nhiên mọi thứ đổ sập. Ông ta bắt đầu gào to và quát xối xả vào mặt tôi, cả nhà hàng sững sờ.

Tôi cứng đơ người và không biết trả lời thế nào. Tôi nghĩ mình đang trao cho ông ta một cơ hội kiếm bộn. Đáp lại, ông dường như quyết tâm làm nhục tôi trước công chúng. Đây là một bước ngoặt đáng ngạc nhiên dẫn đến hàng loạt sự kiện.

Rất lâu sau này tôi mới biết khi ấy ông đang trải qua một cuộc ly hôn đầy cay đắng. Theo quyết định năm 2009 của Tòa Tượng thẩm New York, ông và vợ đang tranh chấp tài sản chung, bao gồm cổ phiếu của ông ở EVCI. Vợ ông đệ đơn xin ly hôn vào năm 2003, một phiên tòa diễn ra sau đó, và bà này được quyền ly hôn trên cơ sở bị ruồng bỏ. Vào năm 2006, tòa án bác bỏ kháng cáo của ông rằng giá trị cổ phiếu EVCI hoàn toàn do nỗ lực riêng lẻ của chính ông, và tòa sử dụng ngày hầu tòa làm cơ sở định giá cổ phiếu và quyền chọn của ông.

Nói cách khác, ông đang ở trong cuộc chiến cam go giành tiền bạc – và đặc biệt là giành chủ quyền cổ phiếu của ông ở EVCI. Điều này giải thích vì sao ông lại nổi điên với tôi khi tôi đề nghị ông hủy bỏ quyết định tăng lương, thay vào đó nhận một khoản lớn khi và chỉ khi cổ phiếu tăng trưởng tốt. Có lẽ, mối quan tâm khi ấy của ông là một phần lớn khoản thu nhập trong tương lai này sẽ vào túi vợ ông. Ông cảm thấy đang bị đe dọa từ nhiều phía. Và, dĩ nhiên, chúng ta biết thật khó làm sao để hành động lý trí khi đang đứng trước nguy cơ mất tiền. Theo quan điểm của tôi, ông ấy là một người tốt và chân thành. Nhưng dường như ông đã rơi vào hoàn cảnh khó khăn nên không thể bộc lộ được phẩm chất của mình.

Bữa trưa đầy sấm chớp ấy là tiền đề cho hàng loạt sự cố kéo theo. Cổ phiếu EVCI giảm giá một nửa – và đây là thời điểm tôi đã bán hết cổ phần của mình. Như tôi đã dự đoán, công ty cũng làm các cơ quan công quyền ngành giáo dục phật lòng: Vào năm 2007, Hội đồng Trường New York thông qua một luật lệ mới khiến các sinh viên của Interboro khó nhận hỗ trợ tài chính hơn. Công ty cũng bị yêu cầu phải trả lại hàng triệu đô la trong quỹ hỗ trợ sinh viên sau khi bị phát hiện ra có nhiều sinh viên của trường không đủ tiêu chuẩn để nhận tiền. Vào tháng Mười Hai năm 2007, tờ Chronicle of Higher Education báo cáo rằng EVCI đã quyết định đóng cửa Interboro “sau khi công ty nhận thấy hầu hết sinh viên sẽ không đủ tiêu chuẩn để nhận học bổng từ bang hay liên bang”. Công ty cũng bị khiếu kiện tập thể do gian lận chứng khoán. Đó là một kết cục đáng hổ thẹn cho một công ty đã từng được xem là một câu chuyện thành công truyền cảm hứng.

Sau này, khi “khám nghiệm tử thi” các sai lầm đầu tư, tôi đã đánh giá lại điều gì đã xảy ra ở EVCI và có rút ra vài bài học thực tiễn từ kinh nghiệm này. Với tôi, một trong những điều quan trọng nhất là tôi cần tỉnh táo hơn trước mức độ các sự kiện trong đời sống các thành viên ban điều hành ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định và khả năng điều hành công ty của họ. Nếu tôi cãi vã nhẹ với vợ, ngày hôm đó của tôi sẽ bị ảnh hưởng, cả về tâm trạng lẫn khả năng thực hiện các quyết định đòi hỏi lý trí. Nên tôi chỉ có thể tưởng tượng chuyện sẽ khó khăn đến mức nào khi phải trải qua một cuộc ly hôn căng thẳng dai dẳng đến thế. Thực sự, đây chỉ là một ví dụ về sự kiện hôn nhân ảnh có thể đánh gục một thành viên ban điều hành, ngoài ra những sự kiện như mất người thân trong gia đình, một cuộc cãi vã nghiêm trọng với đối tác làm ăn, hay món nợ cá nhân khổng lồ quá khả năng chi trả.

Cuộc sống vốn khắc nghiệt, và chúng ta đều phải trải qua các giai đoạn khó khăn. Nhưng điều quan trọng là nhận ra ban điều hành – cũng như mọi người chúng ta – có thể bị lạc lối bởi những rắc rối trong đời sống cá nhân. Suy cho cùng, khi một người bị dồn đến chân tường, nhiều khả năng là phán đoán của họ sẽ bị tổn hại. Nên tôi thêm vào bản checklist như một lời nhắc nhở chính thức cho các bài học đắt giá ở công ty giáo dục này.

Mục trong bản checklist: Liệu có ai trong các thành viên chủ chốt của ban điều hành đang gặp khó khăn trong đời sống cá nhân mà có thể ảnh hưởng khó lường đến khả năng hành động dựa trên quyền lợi của cổ đông không? Ban điều hành trước đây có từng làm điều gì vì lợi ích cá nhân mà nhìn vào thấy rất ngớ ngẩn hay không?

Đọc thêm tại Chương 11: Sách “Lột Xác Để Trở Thành Nhà Đầu Tư Giá Trị“

Có thể bạn quan tâm:

Lột xác để trở thành nhà đầu tư giá trị – Guy Spier

Hành trình lột xác từ tay “mafia” cò mồi phố Wall

trở thành nhà đầu tư giá trị chân chính

ĐỌC THỬ

ĐẶT MUA