Tất nhiên, phản xạ cắt giảm chi phí là điều dễ hiểu. Các nhà lãnh đạo có nghĩa vụ đưa ra các quyết định kỹ lưỡng để công ty sống sót. Nhưng những người có thể quản lý cuộc khủng hoảng kinh tế này một cách hiệu quả và nhân từ sẽ tạo ra nhiều giá trị hơn cho công ty. Và qua khỏi mùa dịch, công ty sẽ lớn mạnh hơn bao giờ hết. Vì vậy, trước khi thông báo một cuộc sa thải lớn, chúng tôi khuyên bạn nên xem xét các biện pháp này trước tiên.

Cởi mở

Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng nếu họ tuyên bố công ty đang phải đối mặt với tình hình khó khăn, thì những nhân viên giỏi sẽ sợ hãi. Họ cho rằng nhân viên sẽ bớt lo lắng hơn khi những nhà quản lý giữ những bí mật cho riêng mình. Nhưng cây kim trong bọc có ngày lòi ra. Mọi người đều biết rằng chúng ta đang trải qua một đại dịch toàn cầu. Mọi người đều biết rằng một số lĩnh vực nhất định của nền kinh tế đã bị ảnh hưởng nặng nề bởi những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng do virus này gây ra. Và mọi người đều biết rằng các ngành kinh tế đang bị trì trệ cũng như tương lai mờ mịt phía trước có thể ảnh hưởng đến công ty của họ.

Thay vì phải để nhân viên phải đoán già đoán non rằng số phận của họ sẽ đi về đâu, thì bạn hãy nói rõ cho họ biết tình hình tài chính của công ty và những mục tiêu cần được ưu tiên. Mỗi công ty sẽ có một mục tiêu khác nhau, và bạn không nên nói những câu sáo rỗng mà chính bạn cũng không tin như kiểu “chúng tôi đặt nhân viên lên hàng đầu.” Những câu nói này có thể gây hiểu lầm và thậm chí phản tác dụng khi mọi người đang rất lo lắng cho công việc của mình.

Tốt nhất bạn nên nói cụ thể. Ví dụ: Nếu mục tiêu là thực hiện một loạt các thay đổi gấp để tăng cường bảo mật công việc, hãy nói rõ rằng bạn đang ưu tiên quyết định đó hơn các thay đổi khác.

Chia sẻ nỗi đau

Nếu bạn đang thực hiện cắt giảm chi phí để giảm thiểu tình trạng sa thải, bạn phải làm gương và cũng phải thực hiện những cắt giảm tác động đến cuộc sống hàng ngày của chính mình. Nếu bạn không như vậy, nhân viên của bạn sẽ cảm thấy như bị phải chịu thiệt, phải hy sinh trong khi các sếp thì chẳng bị ảnh hưởng gì, điều đó thật nguy hiểm. Hãy cam kết rằng lãnh đạo cấp cao cũng bị cắt giảm lương. Là CEO, bạn nên chấp nhận lương của mình bị cắt giảm nhiều nhất. Chẳng hạn, một số CEO của hãng hàng không đang tạm thời làm việc không lương hoặc giảm lương trong bối cảnh khó khăn của ngành công nghiệp.

Xem xét các ý tưởng kêu gọi hưởng ứng từ đám đông với nhân viên

Có thể sẽ bị ngợp khi mà bạn rộng mở kêu gọi nhân viên góp ý kiến công ty nên làm gì. Bạn có thể sợ rằng nhân viên sẽ bực bội nếu ý tưởng của họ không được chọn. Bạn cũng có thể sợ rằng hỏi ý kiến nhân viên có nghĩa là bạn sẽ có ít quyền kiểm soát hơn. Chúng tôi biết có 1 CEO đã “tát” vào ý tưởng như này: “Tham gia là một chuyện, hỗn loạn là một chuyện khác.”

Nhưng kêu gọi hưởng ứng từ đám đông không nhất thiết phải đi kèm với sự hỗn loạn. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, điều quan trọng là bạn yêu cầu nhân viên của mình nói lên ý tưởng của họ. Bằng cách cho họ thấy bạn không chỉ nói suông rằng bạn quan tâm đến suy nghĩ của họ, bạn sẽ có được nhiều sáng kiến hay ho để đi đến quyết định ưu tiên.

Ví dụ, khi Trung tâm Y tế Beth Israel Deaconess (BIDMC) thực hiện phương pháp kêu gọi hưởng ứng từ đám đông để cắt giảm chi phí sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, hầu hết các ý kiến đều tích cực. Thật vậy, các nhân viên đánh giá cao sự cởi mở đến mức họ sẽ bênh vực bạn khỏi những đồng nghiệp bất mãn, những người muốn đả kích hoặc phá hoại tiến trình.

Để bắt đầu quá trình kêu gọi hưởng ứng từ đám đông, các nhà lãnh đạo nên đưa ra cấu trúc trước, bằng cách nói rõ rằng bạn dự định sẽ ưu tiên các sáng kiến yêu cầu vốn thấp, hồ sơ rủi ro thấp, chứng minh được tác động tích cực đối với dòng tiền, cơ hội tiết kiệm việc làm, …

Sau đó bạn phải chứng minh rằng mình cởi mở với những ý tưởng của nhân viên. Bạn thậm chí có thể trình bày ý kiến của mình cuối cùng và để họ chỉ ra sở thích của mình giữa các tùy chọn khác nhau. Điểm mấu chốt là, bạn không được mất kiểm soát bởi cách tiếp cận này mà phải nâng cao vị thế của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Xem lại tất cả các lựa chọn (ngay cả những lựa chọn ít người đưa ra)

Trước khi sa thải, hãy xem xét tất cả các lựa chọn không rõ ràng của bạn để giảm chi phí. Một tuần làm việc 4 ngày đối với các vị trí dư thừa công suất sẽ giảm chi phí nhân viên gần 20% (giả sử một số chi phí sẽ vẫn giữ nhờ vào tổng phí và phúc lợi). Một số nhân viên có thể đồng ý làm việc bán thời gian.

Bạn cũng có thể cho nhân viên cơ hội nghỉ phép không lương nếu họ muốn, gọi hoạt động này là “nghỉ phép” có thể giúp nhân viên xóa bỏ sự kỳ thị của sự vắng mặt. Trên thực tế, bạn có thể thấy rằng một số nhân viên hoan nghênh các lựa chọn này và ước lúc nào cũng được như vậy. Bằng cách nói rõ một trong những mục tiêu hàng đầu của bạn là tránh việc sa thải, bạn sẽ thấy rằng nhân viên có thể chấp nhận sự hy sinh cá nhân vốn có trong việc tăng lương định kỳ, tạm dừng tiền thưởng, cấm làm thêm giờ, tạm dừng thanh toán vào quỹ hưu trí, giảm thời gian nghỉ lễ, và các biện pháp tiết kiệm chi phí khác.

Hãy nhớ rằng, bạn phải ưu tiên giảm ít lương đối với các vị trí thấp lương nhất, vì những vị trí này rất dễ bị tổn thương. Ví dụ: bạn có thể giảm 10% tiền lương cho vị trí có mức lương cao nhất, 5% cho những vị trí có mức lương trung bình, và càng ngày mức giảm càng thấp xuống cho các vị trí tiếp theo. BIDMC đã thực hiện quá trình giảm chi phí theo cách này và các nhân viên đánh giá cao rằng các nhà lãnh đạo đã thử hết các cách tiếp cận sáng tạo để giảm thiểu việc sa thải.

Is i magen

Trở thành một nhà lãnh đạo trong thời kỳ hỗn loạn có thể khiến bạn bị suy nhược thần kinh. Nếu bạn hành động quá nhanh, người ta nghĩ rằng bạn đã phản ứng thái quá. Nếu bạn hành động quá chậm, doanh nghiệp sẽ bị trì trệ. Người Thụy Điển có câu này rất hay, gọi là Is i magen, tạm dịch là khả năng giữ bình tĩnh của bạn trong tình huống nguy cấp.

Đầu tiên, bạn phải nhận ra tình hình tồi tệ của vấn đề, và sự hỗ trợ của chính phủ sắp tới. Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhớ lại rằng, sau hậu quả của cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, các giải pháp kích thích kinh tế đều vấp phải sự phản đối. Một phần của sự kháng cự đó là do công chúng phẫn nộ với việc cứu trợ các tổ chức tài chính đã gây ra khủng hoảng. Công chúng chỉ ủng hộ các giải pháp tăng trưởng kinh tế khi cuộc khủng hoảng xảy ra không vì một ngành công nghiệp cụ thể nào hết. Và viện trợ kinh tế cũng có thể được cung cấp cho các công ty có khả năng ngăn chặn sự sa thải.

Hơn nữa, đừng xem tất cả các chỉ số tiêu cực là như nhau. Nếu khách hàng của bạn là rạp chiếu phim và họ cần tạm dừng dự án của bạn, bạn có lý do để tin rằng dự án của bạn không thể nào được quay lại sớm, vì ngành phim đang bị đe dọa trầm trọng. Tuy nhiên, nếu khách hàng của bạn là một bệnh viện, và họ muốn tạm dừng dự án của bạn để có thể tập trung vào số lượng bệnh nhân cao vào lúc này, thì bạn nên cho đội ngũ quản lý của họ biết được rằng bạn hiểu các ưu tiên hiện tại của họ.

Bạn nên giải thích với họ rằng bạn cũng hiểu những tác động kinh tế của đại dịch này lên công ty mình và hỏi họ liệu 2 bên có thể thảo luận mở với nhau để bạn nắm rõ khả năng họ tiếp tục dự án một khi mọi thứ ổn định không. Điều đó hoàn toàn hợp lý.

Nhưng Is i magen không có nghĩa là bạn lạnh lùng với nhu cầu của nhân viên. Đây là thời gian để thể hiện sự đồng cảm, thay vì duy trì khoảng cách với mọi người. Hãy lãnh đạo với lòng trắc ẩn, đặc biệt là đối với các nhân viên dễ bị tổn thương nhất trong công ty. Một quan niệm sai lầm phổ biến là hầu hết mọi người ưu tiên cho bản thân trong thời kỳ hỗn loạn. Ngược lại, kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy trong một cuộc khủng hoảng, các cá nhân đều thích hy sinh nếu điều đó giúp công ty có thể hỗ trợ các đồng nghiệp khác giữ được công việc của họ.

Bước vào thời kỳ suy thoái và phải đưa ra những quyết định đúng đắn giúp công ty sống sót là điều cực kỳ khó khăn. Tuy nhiên, nếu bạn lãnh đạo với lòng trắc ẩn, bạn sẽ chạm đến cuộc sống của nhân viên một cách phi thường và qua khỏi mùa dịch, công ty sẽ lớn mạnh hơn bao giờ hết, nâng cao giá trị chung của nhân viên.

Nguồn: Cafebiz