David Marquet: Phương thức lãnh đạo truyền thống đã chết, để trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn, hiệu quả hơn, hãy thay đổi từ cách bạn giao tiếp.

Một cuốn sách xuất bản năm 1911 về quản lý nhà máy thép có liên quan gì đến thất bại của Giải thưởng Viện hàn lâm năm 2017? Tại sao rất nhiều vụ tai nạn máy bay cuối cùng được cho là do liên lạc kém giữa phi công và phi công phụ? Có thể bạn không nhận ra, nhưng ngôn ngữ mà hầu hết chúng ta sử dụng ở nơi làm việc ở thế kỷ 21 là tàn tích của Thời đại Công nghiệp.

Nó được thiết kế để tối đa hóa hiệu quả, củng cố hệ thống phân cấp và khuyến khích sự tuân thủ. Nhưng thế giới đã thay đổi rất nhiều trong thế kỷ qua. Ngày nay, khả năng thích ứng, làm việc nhóm và tính đa dạng ngày càng quan trọng hơn đối với sự thành công của công ty. Vậy tại sao chúng ta vẫn sử dụng một phương pháp lãnh đạo lỗi thời để áp dụng vào thời đại ngày nay?

Trong cuốn sách Lãnh Đạo Là Ngôn Ngữ của David Marquet, bạn sẽ học cách xác định các công thức lỗi thời mà có thể bạn vẫn đang sử dụng – và phát triển các công thức mới phù hợp hơn với nơi làm việc ngày nay.

Hoàn thành cuốn sách, bạn sẽ học được

– Tại sao ngôn ngữ lãnh đạo cũ đã hoàn toàn lỗi thời;

– Những kỹ thuật cứng rắn và nhanh chóng để khuyến khích nhân viên đóng góp quan điểm, ý kiến;

– Và việc các nhà lãnh đạo hạ thấp cái tôi, làm phẳng dốc quyền lực với nhân viên thực sự có thể cứu mạng sống như thế nào.

Sau đây là 5/10 bài học đầu tiên mà Happy Live sẽ tóm tắt cho bạn từ tư duy lãnh đạo của David Marquet

Bài học 1

Theo cách tiếp cận truyền thống về quản lý, nhân viên được chia thành hai kiểu – người quyết định và người thực hiện.

Hãy tưởng tượng bạn đang ở nơi làm việc. Ngày đã kết thúc và bạn đang chuẩn bị ra ngoài. Một số người bạn đang gặp nhau ở quán bar gần đó; có thể bạn sẽ tham gia cùng họ. Hoặc có lẽ tốt hơn là bạn nên tập gym – bạn thực sự có thể sử dụng bài tập này. Mặt khác, bạn đang kiệt sức. Về nhà nghỉ ngơi nghe có vẻ khá hấp dẫn. Bạn tạm dừng một phút để cân nhắc từng lựa chọn trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Sau đó, bạn đóng gói đồ đạc, bước ra khỏi cửa và thực hiện kế hoạch của mình.

Bạn vừa tham gia vào hai phương thức hoạt động chính của con người: suy nghĩ và làm. Bạn nghĩ về nơi bạn muốn đi, và sau đó bạn đi. Trong cuộc sống riêng tư, bạn chuyển đổi giữa các chế độ này nhiều lần trong ngày. Mọi người đều vậy. Nhưng trong thế giới làm việc, hầu hết chúng ta đều được phân loại là người suy nghĩ hoặc người làm. Đó là bởi vì hầu hết các công ty vẫn đang vận hành theo các mô hình được phát triển trong Thời đại Công nghiệp.

Qua nhiều năm, các mô tả và tín hiệu khác nhau đã phát triển để mô tả từng nhóm: lãnh đạo và cấp dưới, được trả lương và theo giờ, cổ trắng và cổ xanh. Sự khác biệt cơ bản – và hoàn toàn tùy ý – giữa chúng? Một nhóm chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định và nhóm còn lại thực hiện chúng.

Cách tiếp cận này được minh họa trong cuốn sách Nguyên tắc quản lý khoa học của Frederick Winslow Taylor xuất bản năm 1911. Trong đó, Taylor chỉ ra cách hiệu quả nhất để công nhân nhà máy thép thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau. Ví dụ, một công nhân điển hình làm việc hiệu quả nhất khi xúc 21 pound vật liệu mỗi lần. Không phải 20, không phải 22 – 21. Chính xác là 21. Taylor nhận thấy cách để nâng cao hiệu quả là giảm tính biến động.

Điều đó có ý nghĩa vào thời điểm đó. Xét cho cùng, trong các ngành sản xuất truyền thống, tiêu chuẩn hóa là chìa khóa. Ngay cả ngày nay, việc các công ty giảm bớt sự biến động vẫn là điều hợp lý. Ví dụ, để sản xuất hàng loạt ô tô, các nhà máy phải chế tạo hàng triệu bộ phận giống hệt nhau liên tiếp. Để giữ cho khách hàng hài lòng, McDonald’s phải đảm bảo rằng những chiếc bánh mì kẹp thịt của họ luôn giống nhau.

Nhưng con người, không giống như bánh mì kẹp thịt hay phụ tùng xe hơi, có thể thay đổi. Chúng ta không thể phân chia rõ ràng thành người làm và người suy nghĩ. Nguyên tắc quản lý khoa học của Taylor cần được sửa đổi.

Bài học 2

Ngôn ngữ của cách tiếp cận cũ về lãnh đạo là mang tính quyết định và nhị phân – tất cả là về hành động chứ không phải về suy nghĩ.

Vào ngày 1 tháng 10 năm 2015, một thảm kịch đã xảy ra ở Bahamas. Sau khi đi vào mắt bão, tàu container El Faro bị mất tích trên biển. Không ai trong số 33 thành viên phi hành đoàn sống sót.

Sẽ dễ dàng đổ lỗi cho thuyền trưởng vì đã không chọn con đường khác để tránh bão. Hoặc thuyền phó không cảnh báo thuyền trưởng về việc thay đổi điều kiện thời tiết. Hoặc đội lái cầu đã không lên tiếng với người bạn đời đầu tiên về những đợt sóng ngày càng dồn dập. Nhưng theo tác giả, vấn đề thực sự nằm ở sự thất bại về ngôn ngữ. Cả trên tàu El Faro và trong công ty sở hữu nó, ngôn ngữ được sử dụng để tiến hành các hoạt động đã lỗi thời, sự tồn tại của một phương pháp lãnh đạo cũ – một phương pháp mà trong trường hợp này đã gây ra những hậu quả nghiêm trọng.

Đây là thông điệp chính: Ngôn ngữ của cách tiếp cận cũ đối với lãnh đạo là mang tính quyết định và nhị phân – tất cả là về hành động chứ không phải về suy nghĩ.

Chúng ta hãy xem một số điều thuyền trưởng đã nói với thủy thủ đoàn của mình trong những ngày trước thảm kịch. “Sẽ ổn thôi,” anh nói với họ. “Chúng ta sẽ ổn thôi.” Anh ta chế nhạo những thủy thủ ít kinh nghiệm hơn, những người có xu hướng thay đổi hướng đi “theo từng kiểu thời tiết”. “Không, không, không,” anh nói. “Chúng ta sẽ không quay lại.” Rất có thể thuyền trưởng đang cố gắng động viên thủy thủ đoàn của mình, khơi dậy sự tự tin. Nhưng những gì anh ta thực sự đã làm là khiến bất kỳ ai ở cấp bậc thấp hơn khó lên tiếng về mối quan ngại của họ.

Tác giả cho rằng ngôn ngữ của người thuyền trưởng về sự bất khả xâm phạm và bất khả chiến bại là tàn tích của Thời đại Công nghiệp, khi những người trong tầng lớp lãnh đạo phải khiến những người trong tầng lớp đi theo phải tuân theo các quyết định của họ. Đó là một ngôn ngữ tập trung và hướng đến mục tiêu được thiết kế để giảm thiểu sự thay đổi và thách thức trước. Khi nó đặt câu hỏi, các câu hỏi mang tính nhị phân và xác định. “Bạn có chắc không?” thay vì “Bạn chắc chắn đến mức nào?” Câu hỏi nhị phân chỉ mời hai câu trả lời có thể có: có hoặc không. “Bạn chắc chắn đến mức nào?” cởi mở hơn nhiều. Nó yêu cầu mọi người suy nghĩ. Nó làm mọi thứ chậm lại.

Hãy tưởng tượng nếu thuyền trưởng của El Faro sử dụng một cách tiếp cận khác. Thay vì nói với nhóm của mình rằng “Chúng tôi sẽ không quay lại”, điều gì sẽ xảy ra nếu anh ấy mời mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định? Điều gì sẽ xảy ra nếu anh ấy hỏi toàn đội rằng họ cảm thấy tự tin như thế nào về lộ trình của mình? Chắc chắn là anh ấy có thể đã làm mọi việc chậm lại. Nhưng anh ấy cũng có thể đã cứu được El Faro – và mọi người trên tàu.

Bài học 3

Cách tiếp cận cũ về lãnh đạo không còn hiệu quả đối với các công ty hiện đại.

Hãy xem xét một tai nạn bi thảm khác trên mặt nước. Vào tháng 4 năm 2010, các máy đo trên giàn khoan dầu Deepwater Horizon bắt đầu cho thấy một lượng áp suất nguy hiểm đang hình thành bên trong giàn khoan. Những người vận hành cầu đã kích hoạt các vòng bịt tạm thời để ngừng khoan, nhưng không ai trong số họ kích hoạt công tắc ngắt kết nối khẩn cấp, một phương án cuối cùng để ngăn chặn hiện tượng nổ máy. Sau 9 phút thải khí hydrocarbon, giàn khoan bốc cháy. 11 người chết và 5 triệu thùng dầu tràn ra Vịnh Mexico.

Vậy tại sao không ai bật công tắc? Bởi vì những người điều hành cây cầu, một cuộc điều tra sau đó tiết lộ, đang chờ sự cho phép của người quản lý. Nghĩ về điều đó. Trong suốt chín phút, hydrocarbon dễ cháy phun ra từ đầu giếng của một giàn khoan dầu trong khi những người vận hành trên cầu chờ giấy phép để ngăn chặn vụ nổ. Làm thế nào mà một người nào đó có thể sợ nhấn nút mà không được phép hơn là sợ chết trong một vụ nổ khổng lồ?

Theo cách làm cũ, như chúng ta đã thấy, một nhóm công nhân đưa ra quyết định, nhóm còn lại thực hiện chúng. Kiểm soát và tuân thủ là cần thiết để các quy trình hoạt động; các nhà lãnh đạo phải khiến mọi người làm những gì họ muốn. Điều đó có thể có ý nghĩa trong Thời đại Công nghiệp, nơi đặc quyền tiêu chuẩn hóa và hiệu quả, nhưng ngày nay nó không phải lúc nào cũng có ý nghĩa.

Đó là bởi vì ngày nay, khả năng thích ứng cũng quan trọng như hiệu quả. Thế giới hiện nay đang chuyển động với tốc độ nhanh hơn nhiều, ngay cả trong các ngành công nghiệp truyền thống. Lấy ngành sản xuất ô tô làm ví dụ. Động cơ đốt trong sử dụng trong ô tô được phát minh vào năm 1859, gần 100 năm sau khi phát minh ra động cơ hơi nước. Phải mất 27 năm nữa chiếc ô tô đầu tiên mới được chế tạo và 22 năm sau đó Ford mới tạo ra Model T, chiếc ô tô đầu tiên dành cho tầng lớp trung lưu. Ngày nay, sự đổi mới có thể được đo bằng tháng chứ không phải hàng thế kỷ. Các điều kiện thay đổi nhanh chóng và các công ty cần có khả năng điều chỉnh cho phù hợp.

Hãy nghĩ lại El Faro. Có rất nhiều cơ hội để người thuyền trưởng thay đổi hướng đi, nhưng phong cách lãnh đạo mà ông mắc kẹt không có chỗ cho việc dừng lại để đánh giá lại. Nó cũng không khuyến khích các thành viên khác trong nhóm nói lên mối quan tâm của họ. Kết quả? Mọi người đều hoạt động trong một phương thức hoạt động hạn hẹp khiến họ không thể thích ứng với những điều kiện thay đổi.

Bài học 4

Để tổ chức phát triển mạnh, người thực hiện cũng phải là người quyết định.

Năm 1906, nhà thông thái người Anh Francis Galton tham dự một hội chợ ở nông thôn. Tại một gian hàng, du khách được yêu cầu đoán trọng lượng của một con bò được trưng bày; ai đến gần nhất sẽ thắng được con vật. Sau khi cuộc thi kết thúc, Galton luôn tò mò đã thu thập và phân tích tất cả các phiếu bầu. Điều ông phát hiện là giá trị trung bình chung của các lần đoán gần với con số thực hơn tất cả trừ một số lần đoán riêng lẻ. Nói cách khác, nhóm biết rõ hơn hầu hết mọi cá nhân tham gia hội chợ.
Thông điệp chính ở đây là: Để tổ chức phát triển mạnh, người thực hiện cũng phải là người quyết định.

Như Taylor đã chứng minh một cách nổi tiếng trong nghiên cứu của mình về các nhà máy thép, việc thực hiện công việc có xu hướng được hưởng lợi từ việc giảm tính biến động. Hãy xem xét một người điều khiển tàu ngầm chẳng hạn. Có lẽ tốt nhất là cô ấy nên làm theo đúng quy trình của bức thư. Bước 1: đóng cửa sập. Bước 2: Ngâm tàu. Không nên thay đổi trình tự đã đặt.
Mặt khác, công việc tư duy lại được hưởng lợi từ sự thay đổi. Ví dụ, khi bạn động não, bạn muốn có càng nhiều ý tưởng xuất hiện càng tốt. Và khi bạn đưa ra quyết định, bạn muốn có các lựa chọn. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo giỏi loại bỏ sự phân chia cũ giữa người quyết định và người thực hiện, thay vào đó, hãy để tất cả các thành viên trong nhóm tham gia vào quá trình ra quyết định. Họ biết điều mà Galton đã biết: rằng sự khôn ngoan của nhiều người hầu như luôn vượt trội hơn sự khôn ngoan của một người.

Ngoài việc khuyến khích sự thay đổi, cách tiếp cận này còn làm tăng động lực của mọi người. Hết nghiên cứu này đến nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng những người được trao quyền tự chủ trong công việc sẽ hạnh phúc hơn và ít bị kiệt sức hơn. Một nghiên cứu của Trường Kinh doanh Harvard thậm chí còn xác định “quyền tự do quyết định phải làm gì hoặc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ” là yếu tố số một thúc đẩy sự đổi mới trong các tổ chức.

Người lãnh đạo thông minh biết rằng việc mời tất cả các thành viên trong nhóm tham gia vào công việc tư duy là cách tốt nhất để đạt được kết quả – hoặc, nếu có cơ hội, hãy đoán trọng lượng của một con bò. Trong phần tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét một số kỹ thuật để thực hiện điều đó.

Bài học 5

Các nhà lãnh đạo hiệu quả sử dụng ngôn ngữ khuyến khích mọi người lên tiếng, đóng góp và tham gia.

Một CEO đi ăn trưa với một người bạn cũ. Đó là một ngày trọng đại đối với anh ấy. Công ty của anh ấy đang thử nghiệm một sản phẩm mới; nếu mọi việc suôn sẻ thì lợi ích sẽ rất đáng kể. Vào giữa bữa trưa, anh nhận được cuộc gọi từ người đứng đầu dự án, người đang có mặt tại chỗ và giám sát phiên tòa. Mọi chuyện đang không diễn ra tốt đẹp. Sau một cuộc trò chuyện ngắn, anh ấy ra hiệu với lời chỉ dẫn sau: “Hãy cho tôi biết nếu bạn cần tôi ghé qua”.

Tình cờ là Giám đốc điều hành đi ăn trưa với tác giả cuốn Lãnh đạo là Ngôn ngữ, người đang gặp rắc rối vì sự tương tác này. Anh ấy đề nghị bạn mình gọi lại cho người đứng đầu dự án và viết lại lời ký kết của anh ấy. CEO chỉ làm điều đó. “Trên thang điểm từ 0 đến 5,” anh ấy hỏi cô, “sẽ hữu ích như thế nào nếu tôi đến địa điểm này?” Câu trả lời là năm. Giám đốc điều hành đứng dậy, cảm ơn người bạn của mình và đi tới.

Trong lần đăng nhập đầu tiên, vị CEO đã vô thức tuân theo vai trò lãnh đạo lỗi thời của mình: Tôi ra lệnh, nhân viên của tôi tuân theo. Suy cho cùng, “Hãy nói cho tôi biết nếu bạn cần tôi,” đó là một mệnh lệnh. Nó cũng đặt ra trách nhiệm cho người đứng đầu dự án là phải thừa nhận rằng cô ấy cần được giúp đỡ – và yêu cầu sếp của cô ấy rời khỏi bữa trưa của mình. Đó không phải là điều dễ dàng đối với một ai đó.

Bằng cách tái cơ cấu, CEO đã thay đổi hoàn toàn động lực. “Sẽ hữu ích thế nào nếu tôi ghé qua?” là yêu cầu cung cấp thông tin. Một câu hỏi mở, không nhị phân, nó cho thấy anh ấy thực sự muốn nghe người đứng đầu dự án đang nghĩ gì. Bằng cách diễn đạt lại, anh giúp cô an toàn khi cung cấp cho anh thông tin anh cần để quá trình thử nghiệm sản phẩm có thể thành công.

An toàn tâm lý là chìa khóa thành công của một tổ chức. Như ví dụ này cho thấy, nó được tạo ra bằng cách tích cực khuyến khích những quan điểm không thoải mái và thu hút ý kiến ​​đóng góp. Có một số kỹ thuật mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để làm điều đó. Họ có thể cố tình nói ít hơn để người khác nói nhiều hơn. Họ có thể thừa nhận những điều mình không biết để người khác cũng làm được. Và họ có thể bộc lộ sự dễ bị tổn thương, điều này khiến mọi người dễ dàng lên tiếng hơn mà không sợ hãi.

Hãy nghĩ xem điều gì có thể đã xảy ra nếu những người vận hành Deepwater Horizon cảm thấy đủ an toàn để làm theo lẽ thường và tắt công tắc. Hoặc đội cầu của El Faro cảm thấy đủ an toàn để nêu lên mối lo ngại về thời tiết.

Happy Live Team

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY