Xem lại Phần 1 tại đây.

Bài học 6

Một nhà lãnh đạo thành công sẽ từ bỏ tư duy “tuân thủ thời hạn” truyền thống để chuyển sang phương pháp “kiểm soát kiểm soát thời hạn”.

Hãy tưởng tượng một thực tế khác trong đó thủy thủ đoàn của El Faro cảm thấy đủ an toàn về mặt tâm lý để đặt câu hỏi về quyết định của thuyền trưởng. Trong kịch bản này, thuyền trưởng đã dành thời gian để gặp người đồng hành đầu tiên của mình trước khi khởi hành. “Tôi rất vui vì bạn đã tham gia vào đội,” anh ấy nói với cô ấy. “Sự khác biệt về tuổi tác và giới tính của chúng tôi có thể có nghĩa là chúng tôi sẽ đưa ra những quan điểm khác nhau. Tôi khuyến khích bạn chia sẻ ý kiến ​​của mình và tôi cam kết lắng nghe những gì bạn nói.” Trong hai ngày tiếp theo, ông triệu tập nhiều cuộc họp toàn thể thủy thủ đoàn vào những thời điểm quan trọng để thảo luận về khả năng thay đổi lộ trình.

Ông đã sử dụng ngôn ngữ tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia đầy đủ và sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để thu hút mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định. Thay vì mù quáng bám theo lộ trình đã chọn trước khi khởi hành, ông yêu cầu tạm dừng để suy ngẫm và xem xét lại.

Nói tóm lại, ông ấy đã làm điều mà tác giả gọi là kiểm soát thời hạn.

Kiểm soát thời hạn có nghĩa là phải đan xen qua lại giữa chế độ suy nghĩ và chế độ thực hiện, ngay cả khi điều đó có nghĩa là làm mọi việc chậm lại hoặc đặt câu hỏi về những lựa chọn mà bạn đã cam kết thực hiện.

Điều này hoàn toàn trái ngược với cách tiếp cận “tuân thủ thời hạn” cũ, vốn tìm cách tránh tạm dừng bằng mọi giá. Suy cho cùng, trong một nhà máy, khoảng thời gian không sản xuất ra sản phẩm nào là lãng phí thời gian. Đó là lý do tại sao ngôn ngữ của cách tiếp cận cũ được thiết kế để giữ cho các nhóm luôn trong trạng thái hoạt động. “Chúng ta sẽ phải giải quyết vấn đề này một cách khó khăn,” thuyền trưởng của El Faro nói với thủy thủ đoàn của mình. “Bạn không thể chạy theo mọi kiểu thời tiết.” Nói cách khác: Bây giờ chúng tôi đã quyết định, chúng tôi sẽ tiếp tục bằng mọi giá. Không có gì ngạc nhiên khi phi hành đoàn của anh ấy không cảm thấy thoải mái khi nói lên mối quan ngại của họ. Ai lại muốn trở thành kiểu người chạy trốn mưa?

Những nhà lãnh đạo giỏi không chỉ tạo điều kiện cho những khoảng dừng mà họ còn tích cực khuyến khích, lập kế hoạch và đặt tên cho chúng theo đúng bản chất của chúng. Thay vì nói: “Chúng ta cần đổ bộ vào đất liền trước thứ Sáu”, họ nói: “Tôi hơi lo lắng về cơn bão. Chúng tôi sẽ khởi hành nhưng chúng tôi sẽ có một cuộc họp nhóm để xem xét lại quyết định đó vào buổi trưa.” Khi làm như vậy, họ giúp nhóm của mình dễ dàng thích ứng hơn với các điều kiện thay đổi – và đôi khi cứu được mạng sống.

Bài học 7

Các nhà lãnh đạo hiệu quả áp dụng cách tiếp cận hợp tác trong việc ra quyết định nhằm tôn trọng đa dạng ý kiến cải tiến kể cả ý kiến trái chiều.

Các nhà điều hành của một công ty quốc tế lớn đang tham dự một buổi hội thảo về lãnh đạo do tác giả tổ chức. Sau khi mọi người chia thành các nhóm nhỏ, anh ấy giao cho họ một nhiệm vụ. Mỗi nhóm có 90 giây để đưa ra phỏng đoán có căn cứ về kết quả của một thí nghiệm mà tác giả vừa kể lại. Tại mọi bàn trong phòng, điều tương tự cũng xảy ra: một người – thường là giám đốc điều hành cấp cao – đưa ra dự đoán đầu tiên. Những người khác đưa ra những dự đoán cao hơn hoặc thấp hơn một chút. Sau đó mọi người bàn bạc và thống nhất lựa chọn. Kết quả? Ước tính cuối cùng của mỗi nhóm luôn ở đâu đó xung quanh lần đoán đầu tiên đó, bất kể lần đoán đầu tiên đó có xa đến đâu.

Trong mô hình cũ, như chúng ta đã thấy, lãnh đạo mang tính cưỡng chế. Đó là việc khiến mọi người tuân theo những quyết định mà họ không tham gia vào việc hình thành. Ngày nay, nhiều nhà lãnh đạo nhận thấy lợi ích của việc mời mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định, nhưng thường không được trang bị đầy đủ để thực hiện trò chơi đó.

Chuyển từ phong cách lãnh đạo cưỡng bức sang phong cách lãnh đạo mang tính hợp tác hơn đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải tích cực thay đổi ngôn ngữ và cách tiếp cận của mình. Ví dụ, các giám đốc điều hành tại hội thảo về lãnh đạo có thể viết ra những dự đoán của họ một cách cá nhân và ẩn danh trước khi thảo luận nhóm. Điều này không chỉ mang lại sự đa dạng hơn cho những phỏng đoán ban đầu mà còn cho phép các thành viên im lặng hơn trong nhóm được lắng nghe và bảo vệ mọi người khỏi ảnh hưởng của giám đốc điều hành cấp cao.

Một kỹ thuật khác để khuyến khích sự thay đổi là đặt những câu hỏi hay – những câu hỏi được thúc đẩy bởi sự tò mò thực sự về những gì người khác nghĩ. Hãy tưởng tượng câu trả lời có thể khác biệt như thế nào nếu bạn hỏi ai đó: “Tôi đang thiếu điều gì?” thay vì “Điều đó có hợp lý không?” Hoặc bạn có thể thử tích cực mời gọi những người bất đồng quan điểm thay vì khuyến khích sự đồng thuận một cách tinh tế. Ví dụ, tại công ty của tác giả, các cuộc họp bắt đầu bằng việc mọi người chọn ngẫu nhiên một quân bài từ một bộ bài gồm 80% quân đen và 20% quân đỏ. Nếu bạn nhận một thẻ đỏ, bạn phải bất đồng quan điểm – và thẻ này mang lại cho bạn cảm giác an toàn về mặt tâm lý cần thiết để làm điều đó.

Kết quả cuối cùng từ những nỗ lực của bạn, như chúng ta sẽ thấy trong chớp mắt tiếp theo, không chỉ là phạm vi ý tưởng rộng hơn nhiều mà còn là một nhóm tràn đầy năng lượng hơn nhiều.

Bài học 8

Lãnh đạo hiệu quả có nghĩa là khiến mọi người cam kết hành động hơn là tuân theo chỉ thị.

Đó là buổi chiều muộn ngày đầu tiên của tháng Giêng. Đêm qua bạn đã quyết tâm bỏ đường trong một tháng; Bây giờ, bạn mệt mỏi, nôn nao và cực kỳ muốn lục tung tủ để lấy đồ ngọt. Bạn tự nhủ không, bạn không thể ăn đường. Nó trở thành một điệp khúc: Tôi không thể ăn đường, tôi không thể ăn đường, tôi không thể ăn đường.

Điều bạn không nhận ra là việc nói với bản thân rằng bạn không ăn đường sẽ hiệu quả hơn biết bao. Nói “không thể” ngụ ý có một thế lực bên ngoài đang cố gắng ngăn cản bạn tiêu thụ đường. Mặt khác, khi bạn sử dụng từ “đừng”, sức mạnh đến từ bên trong bạn. Bạn sẽ không lục tủ vì bạn là người không ăn đồ ngọt. Loại động lực nội tại này mạnh mẽ hơn nhiều trong việc thúc đẩy hành vi của con người so với việc tuân theo một thế lực bên ngoài.

Sự tuân thủ gợi ra nỗ lực cần thiết tối thiểu. Mặt khác, sự cam kết truyền cảm hứng cho năng lượng, sự sáng tạo và sáng kiến. Một cách để có được sự cam kết là tập trung vào việc học, thay vì chỉ làm. Cẩm nang truyền thống đặt mọi người vào tư duy “chứng minh” – chứng minh bạn biết mình đang làm gì, chứng minh sản phẩm hoạt động. Nhưng con người sẽ làm việc hiệu quả hơn rất nhiều khi họ có tư duy “cải thiện”. Giống như tất cả các loài động vật có vú, chúng ta tò mò. Bộ não của chúng ta được lập trình sẵn để phản ứng tích cực với việc thăm dò và khám phá. Các nhà tâm lý học gọi đây là hệ thống “tìm kiếm”. Khi chúng ta tham gia công việc với mục tiêu học hỏi điều gì đó mới, chúng ta sẽ kích hoạt hệ thống này. Chúng tôi làm việc nhiệt tình và hiệu quả hơn nhiều vì chúng tôi rất hào hứng muốn xem những gì mình có thể khám phá được. Chúng ta cũng xử lý những thất bại và thất bại dễ dàng hơn – xét cho cùng, chúng là một phần của quá trình học hỏi.

Một cách khác để khuyến khích sự cam kết là chia công việc thành nhiều phần. Khi mọi người biết rằng đã có kế hoạch tạm dừng trong tương lai gần – một khoảnh khắc để kiểm tra và đánh giá lại – họ sẽ sẵn sàng lao vào làm việc toàn lực hơn nhiều. Chia công việc thành nhiều phần còn có thêm lợi ích là bảo vệ khỏi sự leo thang cam kết, theo đó các cam kết về một đường lối hành động nhất định sẽ tự củng cố và không thể hủy bỏ.

Hãy nghĩ xem điều gì có thể xảy ra nếu nhóm El Faro chia hành trình của mình thành những phần nhỏ hơn để đưa ra quyết định và thực hiện. Thay vì thuyền trưởng đưa ra một quyết định khi bắt đầu cuộc hành trình – Chúng tôi sẽ đi theo lộ trình này và chúng tôi sẽ không đi chệch hướng – thủy thủ đoàn sẽ gặp nhau định kỳ trên tàu để đánh giá lại.

Bài học 9

Các nhà lãnh đạo thành công hoàn thành các mục tiêu đã xác định thay vì tiếp tục làm việc vô thời hạn.

Vào cuối Lễ trao giải Oscar 2017, Warren Beatty và Faye Dunaway bước lên sân khấu để công bố người chiến thắng Phim hay nhất. Khi Beatty mở phong bì, anh tìm thấy một tấm thiệp có ghi “Emma Stone, La La Land” – và dòng chữ in nhỏ hơn ở phía dưới, “Nữ diễn viên đóng vai chính”. Đó hoàn toàn không phải là tấm thẻ cho Phim hay nhất.

Tất cả chúng ta đều biết chuyện gì xảy ra tiếp theo: Dunaway công bố nhầm người chiến thắng, các nhà sản xuất của La La Land lên sân khấu nhận giải, và phải đến vài phút sau, một trong số họ mới gián đoạn lễ ăn mừng để công bố Moonlight là người chiến thắng thực sự.

Tại sao Beatty hay Dunaway không nói gì khi họ thấy mình đánh nhầm thẻ? Bởi vì họ bị mắc kẹt trong một tư duy lỗi thời: Hãy tiếp tục, đừng trì hoãn, hãy tiếp tục bằng mọi giá.

Trong Thời đại Công nghiệp, các nhà lãnh đạo tìm cách tối đa hóa thời gian mà nhóm của họ dành cho công việc sản xuất. Công việc được tiến hành vô thời hạn, không bị tạm dừng hoạt động. Đồng hồ đã được tuân theo và các rào chắn được dựng lên để tránh bị gián đoạn. Công nhân được huấn luyện không bao giờ phải suy nghĩ mà chỉ làm – để quá trình sản xuất không bao giờ bị chậm lại. Đó là suy nghĩ mà Beatty và Dunaway mắc kẹt khi họ bước lên sân khấu. Cả hai đều biết có điều gì đó không ổn. Khi Beatty mở phong bì, anh ấy đã xem lại gấp đôi. Khuôn mặt anh ta đanh lại vì bối rối khi tìm kiếm lá bài thứ hai.

Dunaway nhìn anh đầy mong đợi. Đồng hồ đang tích tắc, và sự im lặng thật khó xử. Beatty nhìn ra khỏi sân khấu để được giúp đỡ – một số dấu hiệu cho thấy phải làm gì. “Bạn thật không thể,” Dunaway nói, bực tức. “Nào.” Beatty đưa tấm thiệp cho cô ấy xem, và cô ấy ngay lập tức gọi “La La Land”. Thay vào đó, hãy tưởng tượng nếu họ cảm thấy được trao quyền để dừng chương trình và kiểm tra lại người chiến thắng – có thể quyến rũ khán giả bằng một trò đùa để giúp họ giải trí. Điều đó có nghĩa là phải loại bỏ vở kịch Thời đại Công nghiệp để chuyển sang một vở kịch khuyến khích sự tạm dừng để suy ngẫm. Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể khuyến khích cách tiếp cận đó? Bằng cách nghĩ về các dự án không phải là những dự án diễn ra liên tục mà là một chuỗi các bước riêng biệt có thể được hoàn thành – và được tôn vinh. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc tạm dừng để thừa nhận và tận hưởng sự hoàn thành thực sự giúp cải thiện hiệu suất làm việc của mọi người. Nó cũng tạo ra không gian để đánh giá lại và suy ngẫm.

Có lẽ nếu Beatty và Dunaway có được không gian như vậy thì Viện Hàn lâm Khoa học và Nghệ thuật Điện ảnh đã có thể tránh được thất bại tồi tệ nhất trong lịch sử của mình.

Bài học 10

Các nhà lãnh đạo thành công khuyến khích mọi người học hỏi, phát triển và cải thiện.

Bạn có thể đã nghe nói về bộ phim Frozen của Disney, ngay cả khi bạn chưa xem nó. Rốt cuộc, nó đã thu về hơn một tỷ đô la và giành được hàng tấn giải thưởng điện ảnh danh giá. Tuy nhiên, điều có thể bạn chưa biết là phiên bản đầu tiên của bộ phim đã thất bại hoàn toàn. Tại buổi chiếu thử được tổ chức 18 tháng trước ngày phát hành dự kiến, người xem đã không ngừng chỉ trích và không thích.

Một nhà sản xuất sử dụng cẩm nang cũ có thể tập trung vào mọi sai sót, nhắc nhở nhóm của mình rằng họ chỉ còn rất ít thời gian để cùng nhau hành động. Nhưng thay vì tập trung vào những thất bại, nhà sản xuất Frozen lại tập trung vào cơ hội. “Tôi muốn các bạn hình dung ra những hy vọng lớn nhất của mình,” anh nói với nhóm của mình. “Nếu chúng ta có thể làm bất cứ điều gì, bạn muốn thấy gì trên màn hình?”

Thay vì gây áp lực buộc nhóm của mình phải chứng minh khả năng của mình, nhà sản xuất đã mời họ cải thiện kết quả của mình. Anh ấy cho phép họ buông bỏ mọi ràng buộc với công việc hiện tại và để trí tưởng tượng của họ được phát huy. Kết quả? Các thành viên trong nhóm cảm thấy tự tin khi đưa những ý tưởng hoàn toàn mới vào hỗn hợp. Họ có thể hình dung lại bộ phim theo những cách hoàn toàn mới mẻ và đáng ngạc nhiên mà không cần lo lắng về việc nó sẽ ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất như thế nào.

Khái niệm “cải thiện và học hỏi” không có gì mới. Các công ty trong Thời đại Công nghiệp liên tục phân tích các quy trình của họ nhằm nỗ lực tinh chỉnh, hợp lý hóa hoặc hoàn thiện chúng. Nhưng hồi đó, chỉ có người lãnh đạo mới chịu trách nhiệm về loại công việc này. Công việc của họ là quan sát và đánh giá công nhân và quyết định xem họ có thể cải tiến như thế nào. Ngày nay, trong một thế giới khuyến khích sự cộng tác nhiều hơn, mọi người trong nhóm đều có trách nhiệm tự đánh giá bản thân.

Để tạo điều kiện thuận lợi cho điều này, các nhà lãnh đạo hiệu quả cần tạo ra nền văn hóa an toàn về mặt tâm lý. Hầu hết mọi người đều sợ bị coi là thiếu hiểu biết hoặc không đủ năng lực. Điều này khiến họ luôn ở trong tư duy chứng minh thay vì cải thiện. Nhưng không ai được phục vụ khi mọi người cảm thấy bị đe dọa và trở nên phòng thủ. Thay vào đó, chúng tôi muốn họ cảm thấy được trao quyền để làm mọi việc tốt hơn.

Nếu thành công của Frozen dạy chúng ta điều gì, thì đó là khi mọi người được trao quyền học hỏi, cam kết hành động và được đưa ra quyết định về công việc của chính mình, thì sẽ không có giới hạn nào cho những gì họ có thể đạt được.

Tóm tắt 

Thông điệp chính trong bài viết này là: Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, ngôn ngữ bạn sử dụng có thể được kế thừa từ Thời đại Công nghiệp, khi mọi người được chia thành các nhóm nghiêm ngặt: người quyết định và người thực hiện, người lãnh đạo và người theo sau, người ra quyết định và người thực thi quyết định. Ngày nay, những tổ chức thành công nhất đều bác bỏ sự phân chia đó, bao gồm tất cả các thành viên trong nhóm trong cả công việc tư duy và thực hiện công việc. Để đạt được mục tiêu đó, các nhà lãnh đạo cần suy nghĩ lại một cách triệt để về ngôn ngữ họ sử dụng để giao tiếp.

Lời khuyên hữu ích

Đặt những câu hỏi mở. Lần tới khi bạn muốn chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo của dự án, đừng yêu cầu nhóm của bạn phê duyệt quyết định mà bạn đã đưa ra. Điều đó có nghĩa là tránh những câu hỏi như “Mọi người đồng ý với điều này chứ?” hoặc “Cái này trông ổn phải không?” Thay vào đó, hãy hỏi “Làm cách nào để cải thiện điều này?” hoặc “Trên thang điểm từ một đến năm, bạn cảm thấy tự tin như thế nào về việc tiến về phía trước?” Bằng cách đó, bạn sẽ nhận được thông tin đầu vào tốt hơn và đa dạng hơn – đồng thời có một nhóm có động lực hơn để khởi động.

Đọc gì tiếp theo

Đọc cuốn sách đầu tiên của L. David Marquet – Xoay chuyển con tàu!

Bây giờ bạn đã nắm vững những kiến ​​thức cơ bản về ngôn ngữ lãnh đạo hiệu quả, hãy xem nó hoạt động tốt như thế nào khi áp dụng vào thực tế.

Trong cuốn Xoay chuyển con tàu, tác giả của cuốn Lãnh đạo là ngôn ngữ kể lại những trải nghiệm của mình với tư cách là chỉ huy tàu USS Santa Fe, điểm khởi đầu cho mọi điều bạn đã học được trong chớp mắt này. Sante Fe là nơi Đại úy Marquet lần đầu tiên nhận ra rằng cẩm nang lãnh đạo tiêu chuẩn đã lỗi thời như thế nào – và là nơi ông lần đầu tiên phát triển phương pháp tiếp cận hiệu quả hơn mà ông đã chia sẻ với thế giới. Bằng cách thách thức mô hình truyền thống của người lãnh đạo-người theo sau của Hải quân Hoa Kỳ và thay vào đó trao quyền cho cấp dưới của mình tự đưa ra quyết định, ông đã biến Sante Fe từ chiếc tàu ngầm hoạt động kém nhất trong hạm đội thành chiếc tàu ngầm tốt nhất.

Không chỉ là một câu chuyện hấp dẫn, Xoay chuyển con tàu còn là một nguồn tài liệu tuyệt vời dành cho các nhà lãnh đạo. Theo lời của tạp chí Fortune, đó là “cuốn sách hướng dẫn tốt nhất dành cho các nhà quản lý về cách ủy quyền, đào tạo và thúc đẩy việc thực hiện hoàn hảo”. Vì vậy, hãy tiếp tục, ra ngoài đó và xem các bài học của Lãnh đạo là ngôn ngữ đang được thực hiện.

Happy Live Team

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY