Việc đưa văn hóa bạn muốn vào doanh nghiệp của mình có thể là một cuộc chiến lâu dài và khó khăn. Điều nhỏ nhất cũng có thể ảnh hưởng tinh tế đến thành công của bạn. Trong bài này, Happy Live sẽ giới thiệu cho bạn 9 nguyên tắc được sử dụng trên tàu ngầm tấn công chạy bằng năng lượng hạt nhân USS Santa Fe, góp phần tạo nên sự thay đổi hoàn toàn về văn hóa, nâng cao mức độ hiệu suất và nâng cao trách nhiệm giải trình ở mọi cấp độ.

Tháng 12/1998, tàu USS Santa Fe có lịch sử tinh thần kém, hoạt động kém. Chỉ có ba trong số 135 thủy thủ đoàn chọn tái nhập ngũ, khiến đây là nơi giữ tàu ngầm tồi tệ nhất trong hạm đội tàu ngầm Hoa Kỳ.

Sáu tháng sau, tinh thần của thủy thủ đoàn được cải thiện, hiệu suất vượt trội so với phần còn lại của hạm đội và thủy thủ đoàn đã tái nhập ngũ. Thêm vào đó, tàu ngầm đã sẵn sàng đáp ứng yêu cầu triển khai trước thời hạn hai tuần!

Cuốn sách Xoay chuyển con tàu kể về việc Thuyền trưởng David Marquet đã giới thiệu một phong cách lãnh đạo mới cho con tàu đã làm thay đổi văn hóa trên tàu như thế nào. Dưới đây chúng tôi đã xem xét các nguyên tắc chính được chia sẻ trong câu chuyện.

Nguyên tắc 1: “Những người được đối xử như những người theo sau có những mong đợi của những người theo sau và hành động như những người theo sau”.

Vào thời điểm xảy ra các sự kiện trong cuốn sách, ở Hải quân Hoa Kỳ, các chỉ huy chỉ phải chịu trách nhiệm về những gì đã xảy ra trên tàu của họ trong thời gian họ nắm quyền chỉ huy. Nếu điều gì đó từ mệnh lệnh trước đây góp phần vào hiệu quả hoạt động dưới sự chỉ huy của họ hoặc nếu hậu quả của mệnh lệnh của họ ảnh hưởng đến khả năng thực hiện của con tàu trong tương lai, thì điều này không ảnh hưởng đến mức độ hiệu quả của người chỉ huy đó.

Vì vậy, mỗi chỉ huy chỉ được thúc đẩy để tối đa hóa hiệu suất trong thời gian chỉ huy của họ và kết quả là không có nhiều chỉ huy dành thời gian đầu tư vào tương lai của con tàu. Họ chỉ quan tâm đến việc tối đa hóa hiệu suất trong thời kỳ chỉ huy của họ. Nhiều người có lẽ đã nghĩ rằng việc dành thời gian đầu tư vào tương lai của con tàu sẽ phải trả giá bằng thành tích của chính họ. Ngày qua ngày, trên tàu, kết quả của việc này là các chỉ huy ra lệnh và thủy thủ đoàn tuân theo họ mà không thắc mắc.

Vậy điều gì sẽ xảy ra khi mọi người chỉ phải tuân theo mệnh lệnh?

Họ không nắm quyền sở hữu các nhiệm vụ trong tầm tay. Họ ngừng thách thức các hướng dẫn và chỉ làm theo chúng. Họ mất đi cảm giác kết nối với tổ chức.

Đối với Thuyền trưởng Marquet, điều này làm nổi bật nguy cơ vận hành một nền văn hóa nơi chỉ có một người lãnh đạo và mọi người khác đều tuân theo chỉ dẫn. Không có biện pháp bảo vệ nào. Anh ta có thể đưa ra một chỉ thị gây bất lợi cho sự an toàn của con tàu và dường như mọi người sẽ tuân theo nó một cách mù quáng.

Tại thời điểm đó, ông quyết định không bao giờ đưa ra một mệnh lệnh nào khác.

Nguyên tắc 2: “Tôi có ý định…” 

Đây là một trong những khái niệm quan trọng nhất trong cuốn sách. Sau khi Đại úy Marquet quyết định ngừng ra lệnh, cấp dưới phải đến gặp cấp trên và nêu rõ đường lối hành động dự định của họ, để cấp trên có thể hỏi một số câu hỏi để xác nhận rằng hành động dự định sẽ phù hợp và sau đó xác nhận họ cấp dưới có thể tiến hành hành động đã định. Sự thay đổi này được thực hiện trên toàn bộ con tàu.

Điều này có nghĩa là phi hành đoàn ngay lập tức phải dừng lại một cách thụ động để chờ chỉ thị. Họ phải tham gia vào những gì đang xảy ra và điều đó mang lại cho họ quyền sở hữu và trách nhiệm giải trình về những gì họ đã làm.

Ý định hành động được nêu ra như thế nào là quan trọng. “Tôi định…” cho thấy cấp dưới đã nắm quyền kiểm soát. Họ đã đưa ra quyết định về hành động cần thiết. Nếu yêu cầu được diễn đạt lại thành “Tôi muốn” hoặc “Tôi xin phép”, điều này sẽ đẩy toàn bộ trách nhiệm lên cấp trên. Thay vào đó, việc sử dụng “Tôi dự định” có nghĩa là cấp trên chỉ xác nhận hành động cần thực hiện và ở đó như một biện pháp bảo vệ để ngăn ngừa sai sót xảy ra.

Nguyên tắc 3: “Phần thưởng của bạn không phải là hình phạt”

Trong một tàu ngầm chạy bằng năng lượng hạt nhân, không có nhiều chỗ cho sai sót. Các lỗi được theo dõi, báo cáo và phân tích để xác định nguyên nhân gốc rễ. Trên một chiếc tàu ngầm hoạt động không tốt, suy nghĩ này chỉ làm tăng thêm tinh thần tồi tệ. Nếu làm sai thì bị phạt, nếu không thì không bị phạt.

Tập trung vào những điều tiêu cực có thực sự là cách đúng đắn để động viên mọi người? Họ có gì ngoài việc đắm chìm hơn trong những điều tiêu cực?

Điều quan trọng là phải giảm thiểu sai sót nhưng hãy cố gắng xác định cách tích cực để tiếp cận nó và thừa nhận rằng “bạn sẽ luôn mắc sai sót đối với những thứ phức tạp như tàu ngầm”.

Thuyền trưởng Marquet nhận ra rằng hậu quả của việc cố gắng tránh sai lầm chỉ đơn giản là tránh đưa ra quyết định hoặc hành động.

Nguyên tắc 4: “Hành động theo cách của bạn để có tư duy mới” 

Thuyền trưởng Marquet hỏi các sĩ quan của mình làm thế nào để biết thủy thủ đoàn có tự hào về con tàu hay không. Họ xác định một hành vi thể hiện rằng thủy thủ đoàn tự hào về con thuyền và mong đợi thủy thủ đoàn sẽ sử dụng hành vi đó trong tương lai. Bằng cách thể hiện bản thân theo cách nhất quán với niềm tự hào về con tàu, thủy thủ đoàn đang xây dựng niềm tự hào của mình về con tàu.

Nguyên tắc 5: “Những cuộc trò chuyện ngắn và sớm là cơ chế kiểm soát” 

Trên tàu, hải đồ được chuẩn bị thường xuyên để hiển thị tuyến đường tàu ngầm, khu vực hoạt động, vùng sâu, mối nguy hiểm hàng hải, v.v. Điều này bao gồm một số giai đoạn được xem xét ở nhiều cấp độ khác nhau và người chỉ huy chỉ nhìn thấy hải đồ ở giai đoạn cuối.

Hai ngày trước khi tàu ngầm được triển khai, Thuyền trưởng Marquet đã được cung cấp các biểu đồ để xem xét. Mặc dù hoàn toàn chính xác theo quy định, nhưng các biểu đồ không liên quan vì chúng giả định tuyến đường tốt nhất cho mục đích điều hướng chứ không phải tuyến đường mà kẻ thù có thể đi, đó là điều mà tàu ngầm tấn công cần phải xem xét. Ngoài ra, mã màu khác nhau, điều này không lý tưởng khi mọi người cần có khả năng đọc nhanh biểu đồ một cách nhất quán. Công việc phải được làm lại.

Sau đó, nguyên tắc “đối thoại ngắn, sớm” được thực hiện được áp dụng trong văn hóa làm việc. Điều này có nghĩa là cấp dưới sẽ sớm trao đổi với cấp trên về các dự án để nhận phản hồi. Điều này có nghĩa là nếu một lỗi được phát hiện thì cấp dưới vẫn có khả năng khắc phục nó, thay vì nó chỉ được phát hiện sau đó khi tình huống có thể yêu cầu cấp trên giành lại quyền kiểm soát.

Nguyên tắc 6: “Không chuyển thông tin đến cơ quan có thẩm quyền; chuyển quyền lực sang thông tin” 

Một phần thành công của khái niệm “Tôi dự định…” là nó đã chuyển quyền ra quyết định về nơi chứa thông tin. Thuyền trưởng Marquet đã làm việc với các Sĩ quan của mình để chuyển quyền ra quyết định từ chuỗi lệnh sang nguồn thông tin một cách thích hợp. Thông thường, thông tin sẽ được gửi theo chuỗi mệnh lệnh đến người được ủy quyền để thực hiện hành động đó. Băng đỏ này tự động trì hoãn việc đưa ra quyết định và khiến phi hành đoàn phải ra lệnh cho những người nhận lệnh hơn là những người khởi xướng. Điều đó cũng có nghĩa là các quyết định được đưa ra dựa trên cái nhìn sâu sắc của một người đã bị loại khỏi tình huống đó.

Khi cấp dưới đảm nhận quyền ra quyết định và chịu nhiều trách nhiệm hơn, rõ ràng là kiến ​​thức kỹ thuật của họ cần phải được nâng cao. Trước đây một số thuyền viên không cần phải có kiến ​​thức chuyên môn sâu rộng vì cấp trên là người ra quyết định. Cấp dưới cần xem xét bức tranh toàn cảnh hơn để có thể đưa ra quyết định phù hợp và điều này có nghĩa là họ cần nâng cao kiến ​​thức của mình (văn hóa học tập không ngừng). Trên tàu USS Santa Fe, thái độ “chúng tôi học hỏi” đã được thực hiện và thủy thủ đoàn tham gia phát triển kiến ​​thức và kỹ năng kỹ thuật để họ có đủ năng lực cần thiết để đưa ra quyết định.

Nguyên tắc 7: “Đừng tóm tắt, hãy chứng thực” 

Thông thường trong Hải quân sẽ có những cuộc họp giao ban với tất cả thủy thủ đoàn để thông báo cho họ về các hoạt động sắp tới. Điều mà Đại úy Marquet nhận ra là người duy nhất tham gia một cách trí tuệ vào cuộc họp thường là người đưa ra cuộc họp. Họ là những người duy nhất phải chuẩn bị hoặc nghiên cứu. Mọi người khác chỉ cần có mặt và lắng nghe. Tuy nhiên, điều quan trọng là những người còn lại trong đoàn hiểu điều gì sẽ xảy ra và để điều đó xảy ra, họ cần được thông báo theo cách thu hút họ cũng như ‘người trình bày’. Thuyền trưởng Marquet quyết định dừng cuộc họp và thay vào đó bắt đầu chứng nhận. ‘Chứng nhận’ vẫn bao gồm một cuộc họp với phi hành đoàn nhưng sau khi giải thích về hoạt động dự định, phi hành đoàn được hỏi các câu hỏi để xem liệu họ có hiểu những gì được yêu cầu và có đủ năng lực để thực hiện hoạt động hay không. Chỉ khi câu trả lời của họ cho thấy họ có năng lực thì hoạt động mới được tiến hành. Khi phi hành đoàn nhận ra rằng họ sẽ nhận được những câu hỏi, họ bắt đầu suy nghĩ về những gì họ cần làm và nghiên cứu về nó.

Nguyên tắc 8 và 9: “Nói ra suy nghĩ” và “Hành động có chủ ý”

Khi tàu ngầm cập bến, dây cáp điện sẽ được kết nối để nó có thể sử dụng nguồn điện trên bờ và lò phản ứng trên tàu có thể ngừng hoạt động. Có một quy trình cụ thể để thực hiện việc này bao gồm việc treo thẻ ‘nguy hiểm’ màu đỏ trên các công tắc, van, v.v. sẽ gây nguy hiểm cho thủy thủ đoàn hoặc tàu ngầm nếu hoạt động trong khi nguồn điện đang được thay đổi. Một cuộc kiểm tra đã phát hiện ra rằng một trong những thẻ màu đỏ này đã được di chuyển mà không có giấy phép thích hợp.

Khi điều tra lý do tại sao điều này xảy ra, điều mà thủy thủ đoàn nhận ra là thủy thủ đã di chuyển thẻ sang một bên không hoàn toàn tham gia vào nhiệm vụ. Anh ấy đã được đào tạo cần thiết, anh ấy biết chính xác những gì nên làm, nhưng anh ấy không chủ động suy nghĩ về ý nghĩa của thẻ đỏ khi gạt nó sang một bên. Thay vì thực hiện thêm đào tạo (điều này không bắt buộc vì thủy thủ biết phải làm gì), hoặc thực hiện một bước giám sát (sẽ gây nhiều quan liêu hơn và đẩy thẩm quyền trở lại chuỗi), phản ứng là phát triển một cơ chế có thể đảm bảo rằng các thủy thủ đã suy nghĩ thấu đáo trước khi bắt đầu hành động. Họ gọi điều này là “thực hiện hành động có chủ ý” và điều đó có nghĩa là trước khi ai đó bắt đầu một thủ tục, họ sẽ diễn đạt bằng lời và bắt chước những gì họ sắp làm. Điều này ngăn mọi người tự động mắc lỗi và cũng có nghĩa là nếu một thành viên khác trong nhóm biết rằng sắp xảy ra lỗi vì họ đã nghe thấy quy trình lặp lại không chính xác thì sẽ có thời gian để can thiệp và sửa lỗi trước khi nó diễn ra. Điều này đã được đền đáp trong thử nghiệm sau này; Các thanh tra lưu ý rằng thủy thủ đoàn đã cố gắng mắc một số sai lầm giống như các thủy thủ đoàn tàu ngầm khác đã mắc phải, nhưng họ đã bị ngăn cản việc thực sự mắc phải chúng vì việc “suy nghĩ chín chắn” và “hành động có chủ ý” đã cho họ cơ hội xác định và sửa chữa những sai sót trước đó. chúng đã diễn ra.

Cuối cùng: bạn có thể rút ra điều gì từ cuốn sách này để đưa tổ chức của mình tiến lên phía trước?

– Bạn đang nuôi dưỡng văn hóa lãnh đạo hay văn hóa cấp dưới?

– Hệ thống của bạn có hỗ trợ người lãnh đạo hoặc người theo sau không?

– Quyền ra quyết định có được đặt phù hợp hay bạn có nhiều thủ tục hành chính không cần thiết trong văn hóa làm việc?

– Cách bạn tương tác với nhóm của mình có mang lại lợi ích cho tổ chức của bạn hay bạn chỉ đang lãng phí thời gian?

– Có người nào trong nhóm của bạn chỉ đang theo dõi không? Tại sao? Điều gì cần xảy ra để họ trở thành nhà lãnh đạo?

Happy Live Team

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY