Burberry đã gần 160 tuổi. Áo khoác của hãng đã trải qua Thế chiến I đẫm máu cùng binh lính Anh. Qua hàng thập kỷ, nó trở thành một phần của văn hóa Anh. Khi bà Angela Ahrendts lên giữ chức Giám đốc điều hành (CEO) của Burberry, sự pha tạp của các cửa hàng nhượng quyền đe dọa hủy hoại tính độc đáo của thương hiệu biểu tượng này. 

Tung hoành trong một thị trường đang nở rộ, vậy mà Burberry chỉ tăng trưởng 2% mỗi năm. Bà Ahrendts đã gấp rút quy tụ các nhóm thiết kế khắp hành tinh về một mối, đồng thời tập trung cải tiến dòng sản phẩm cốt lõi bị bỏ mặc lâu ngày của công ty. Công cuộc tái thiết hình ảnh cho một tượng đài gần 200 năm tuổi đời của Anh Quốc đã được nữ Giám đốc ghi lại trong một bài viết độc quyền của bà đăng trên Tạp chí Harvard Business Review:

Khi tôi lên ngồi ghế Giám đốc điều hành Burberry vào tháng 7/2006, hàng hiệu là một trong những lĩnh vực tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Với một lịch sử lâu đời xoay quanh chiếc áo khoác ngoài (trench coat) nổi tiếng toàn cầu, thương hiệu Burberry đáng lẽ có nhiều lợi thế. 

Nhưng tôi giật mình nhận ra một điều trong buổi họp cấp cao, có sự tham gia của toàn bộ lãnh đạo kỳ cựu. Họ bay từ mọi nơi trên thế giới tới Anh vào một ngày trời lạnh và ẩm ướt. Trong số hơn 60 người ngồi họp, không một ai mặc áo khoác Burberry. Thậm chí tôi cho rằng họ chẳng có chiếc áo nào của Burberry trong tủ đồ.

Nếu những con người xuất sắc nhất cũng không dùng sản phẩm Burberry, mặc dù được ưu đãi về giá cả, làm sao họ có thể thuyết phục người ngoài bỏ tiền ra mua?

“Nụ hôn thần chết”

Đó là một dấu hiệu của những khó khăn chúng tôi đang đối mặt. Tung hoành trong một thị trường đang nở rộ, vậy mà Burberry chỉ tăng trưởng 2% mỗi năm. Công ty có một nền tảng tuyệt vời, nhưng đã đánh mất trọng tâm trong quá trình mở rộng kinh doanh.

Burberry có khoảng 23 cửa hàng cấp phép trên toàn thế giới. Mỗi cửa hàng cho ra một dòng sản phẩm khác nhau. Thậm chí có cả sản phẩm áo thú cưng và xích chó nhãn hiệu Burberry. Ở London, 1 trong 4 cửa hàng Burberry doanh thu cao nhất bán váy xếp li. Vấn đề ở đây là sản phẩm thì nhiều về mặt số lượng, nhưng không vượt trội về mặt chất lượng.

Trong thị trường cao cấp, sự phổ biến là “nụ hôn thần chết”, nó hút cạn chất sang trọng bồi đắp nên thương hiệu. Và Burberry hồi đó thì quả thực là phổ biến.

Trong khi Burberry dần trở thành một công ty Anh Quốc già cỗi, doanh số của các đối thủ khác tăng vọt lên gấp nhiều lần chúng tôi. Ví dụ, Louis Vuitton Moët Hennessy thu về gấp 12 lần doanh số Burberry, tỷ lệ này của Pinault-Printemps-Redoute là 16 lần. Đối đầu với những thương hiệu này, chúng tôi cảm giác như chàng David bé nhỏ vật lộn với người khổng lồ Goliath.

Mỗi rừng có một vua

Có một đặc điểm khiến tôi trở thành lựa chọn lý tưởng cho chức vụ CEO: Tôi thần tượng và ái mộ các thương hiệu nổi tiếng. Từ Apple tới Starbucks, tôi ngưỡng mộ sự thống nhất trong họ. Bạn có thể đi bất cứ đâu trên thế giới và vẫn được thưởng thức một ly cà phê latte chất lượng như ở nhà, hay được tư vấn. Burberry không có được điều đó. Hai cửa hàng Burberry ở hai nước có thể khác nhau hoàn toàn về nội thất và sản phẩm bên trong.

Trong 6 tháng đầu nhậm chức, tôi dành cả thời gian ngồi máy bay. Tôi đi vòng quanh thế giới, tiếp xúc với từng lãnh đạo cửa hàng, xem qua các dòng sản phẩm. Tại Hong Kong, tôi được giới thiệu với một giám đốc thiết kế, anh này tự hào cho tôi xem dòng áo chui đầu và áo phông nữ nhãn hiệu Burberry cho mình thiết kế. Trong cửa hàng không có một chiếc áo khoác nào.

Sau đó tôi tới Mỹ, gặp một giám đốc thiết kế khác. Lần này tôi được xem bộ sưu tập áo khoác chỉ bằng nửa giá bán tại Anh, dập mác “Made in the USA”. Tìm hiểu thêm, tôi biết được các cửa hàng nhượng quyền tại Ý và Đức cũng sản xuất áo khoác, nhưng giá thậm chí rẻ hơn ở Mỹ.

Đây là điều khác hẳn so với các thương hiệu biểu tượng khác. Tôi rút ra kết luận: Burberry chỉ nên có một giám đốc thiết kế toàn cầu. Tôi tin tưởng giao nhiệm vụ cho Christopher Bailey, một nhà thiết kế trẻ nhưng tài năng xuất chúng. Khi giới thiệu với công ty, tôi gọi anh là “chúa sơn lâm của khu rừng”.

“Bất cứ sản phẩm nào muốn lên kệ, đều phải được Christopher thông qua. Không có ngoại lệ nào hết”, tôi phổ biến. Trong vòng 1 năm, tôi sa thải toàn bộ nhóm thiết kế tại Hong Kong. Nhóm sản xuất áo khoác của Mỹ được điều tới Anh, làm việc dưới quyền Christopher.

Tôi ra lệnh đóng cửa các nhà máy tại Mỹ. Tôi thậm chí bị lôi ra tòa vì những quyết định này. Mặc dù đau thương, nhưng đó là điều cần phải làm. Tập trung nhân sự về Anh, số lượng nhân viên của Burberry tại trụ sở tăng hơn 1.000 người chỉ trong vòng 3 năm.

Tìm về cốt lõi

Áo khoác của hãng đã trải qua Thế chiến I đẫm máu cùng binh lính Anh. Qua hàng thập kỷ, nó trở thành một phần của văn hóa Anh, được chọn là nhà cung cấp chính thức cho hoàng gia.

Ngay cả hoàng đế nước Anh – Edward cũng yêu thích loại trang phục này và thường gọi trench coat là Burberry. Ngày nay, mọi người vẫn thường nhắc lại câu nói quen thuộc của Edward mỗi khi cần đến áo khoác: “Mang Burberry lại cho ta”. Câu nói này được hoàng đế Edward lặp đi lặp lại khi ông mới chỉ 7 tuổi.

Giờ đây, các minh tinh màn bạc của Hollywood vẫn ưu chuộng trench coat Burberry. Các phóng viên truyền hình với xuất thân là đặc phái viên nước ngoài, vốn tượng trưng cho giới trí thức, sử dụng trench coat như một cách để tạo dấu ấn riêng. Nhưng vào thời điểm tôi lên ngồi ghế CEO, áo khoác chỉ mang về 20% doanh thu toàn tập đoàn. Công ty tập trung vào phụ kiện thời trang, thứ không liên quan đến tầm nhìn dài hạn.

Công ty thời trang đa dạng hóa sản phẩm không phải là điều hiếm thấy. Ban đầu, Louis Vuitton sản xuất túi du lịch, còn Gucci nổi tiếng vì đồ da thuộc.

Nhưng kể cả khi họ đa dạng hóa, phần lớn doanh thu vẫn đến từ sản phẩm cốt lõi nguyên bản. Burberry thì không.
Chưa kể công ty đã bỏ qua nhiều tài sản quý giá. Ví dụ, có một nhà máy của công ty tại Yorkshire sản xuất dòng áo khoác gabardine chống thấm độc quyền. Thomas Burberry đã sáng chế ra chất liệu này để phục vụ quân đội. Nhưng Burberry không hề đầu tư vào nhà máy này, cũng không xây dựng mạng lưới phân phối cho sản phẩm. Chúng tôi đã bỏ qua một di sản.

Chúng tôi tham vấn các chuyên gia, cuối cùng bản năng mách bảo tôi đã đúng. Chúng tôi cần củng cố văn hóa, chất “Anh Quốc” của mình, bằng cách tập trung và phát triển các sản phẩm cốt lõi, cải tiến chúng, đưa chúng thành trọng tâm của công ty.

Tinh hoa của chiếc áo khoác

Tập trung vào trench coat, chúng tôi mở ra một cánh cửa để chào đón sự sáng tạo. Christopher và cộng sự bắt đầu vạch ra các ý tưởng để hiện thực hóa kế hoạch. Mọi thứ xuất phát từ tinh hoa của chiếc áo khoác. Cùng lúc, tôi phải tái cấu trúc doanh nghiệp lâu đời của Burberry để phản ánh tầm nhìn mới. Burberry thời đó như một trung tâm thương mại với cấu trúc rời rạc. Bên cạnh thăng chức cho Christopher, tôi tuyển mới các giám đốc toàn bộ phận.

Để củng cố mạng lưới bán lẻ, chúng tôi tập trung vào các thị trường đã có sự hiện diện của đối thủ. Vì đó là những nơi có dạng khách hàng mà các thương hiệu cao cấp nhắm tới.

Mở rộng ra nước ngoài, Burberry nhắm đến các thị trường có 2 hoặc 3 cửa hàng đối thủ, nhưng công ty chưa có cửa hàng nào. Trong 6 năm qua, chúng tôi đã mở mới 132 cửa hàng, hầu hết bán áo khoác.

Nhân viên – khách hàng – nền tảng

Tiếp theo là huấn luyện nhân viên. Trench coat là những sản phẩm đắt nhất của Burberry, nhưng nhân viên bán hàng lại có ít kiến thức nhất về chúng. Họ thường chăm chăm tiếp thị áo chui đầu – các sản phẩm rẻ hơn và dễ bán hơn. Trong khi chỉ cần họ bán được 1 chiếc trench coat, tiền hoa hồng còn cao hơn bán 10 chiếc áo chui đầu.

Chúng tôi tiến hành các khóa huấn luyện cường độ cao. Nhân viên được xem các video về quá trình sản xuất sản phẩm: Từng mũi kim, sợi chỉ trên cổ áo đều được khâu bằng tay. Qua đó, nhân viên hiểu thêm về chất lượng và giá trị sản phẩm họ vẫn tiếp thị hàng ngày.

Phân khúc khách hàng mới được nhắm tới là thế hệ 9X – 10X, những công dân của tương lai. Để thu hút đối tượng không có nhiều kiến thức về Burberry này, chúng tôi đã cải tiến các mẫu áo khoác.

Trước đây, nhắc tới Burberry, người ta nghĩ ngay tới những chiếc áo khoác màu be với các đường sọc đặc trưng. Giờ đây, Burberry có hơn 300 mẫu áo khoác, từ cánh rơi tới jacket lửng, tới áo Burberry cổ điển. Màu áo đổ từ rực rỡ sang trầm mặc, chất liệu từ vải chống thấm tới da lộn.

Tiếp tới là nền tảng bán hàng online. Trước đây, mỗi khu vực thị trường của Burberry có một website riêng. Tôi thu chúng về một nền tảng thống nhất. Hình ảnh đầu tiên hút ánh nhìn khi truy cập vào trang là chiếc áo khoác Burberry. Lướt trang web, khách không chỉ tìm thấy các thiết kế thời trang, mà còn được đắm chìm trong một không gian âm nhạc, phim ảnh và các câu truyện ấn tượng.

Kết quả, lượng khách tìm đến nền tảng vượt trên tổng lượt ghé thăm toàn bộ trang web vùng miền của Burberry gộp lại. Phần lớn nhân viên tại trụ sở công ty chưa quá 30 tuổi. Họ hiểu những người ở tầm tuổi của họ muốn gì.

Quả ngọt

Những nỗ lực của chúng tôi đã được đền đáp. Ngày nay, 60% sản phẩm của chúng tôi là hàng may mặc, quá nửa là áo khoác. Tính đến cuối năm tài khóa 2012, doanh thu và lợi nhuận của Burberry tăng gấp đôi so với 5 năm trước, đạt lần lượt 3 tỷ USD và 600 triệu USD.

Năm 2011, Burberry được Interbrand xướng tên là thương hiệu tăng trưởng nhanh thứ tư toàn cầu, theo sau Apple, Google, và Amazon. Trong danh sách tương tự của WPP/BrandZ, Burberry chỉ đứng sau Facebook, Baidu, và Wells Fargo.

Từ năm 2012, Burberry đã leo lên vị trí thống lĩnh trong bảng xếp hạng của Interbrand. Đây là điều không ai ngồi trong cuộc họp cấp cao năm nào từng nghĩ tới.

Hàng ngày, tôi chiêm ngưỡng sự thay đổi thể hiện qua diện mạo của nhân viên. Họ mặc đồ của Burberry đi làm. Nếu hỏi một lãnh đạo về số áo khoác Burberry trong tủ đồ, câu trả lời sẽ là 8 hoặc 9 chiếc, mọi độ dài và kiểu dáng. Cá nhân tôi sở hữu khoảng 12 chiếc áo khoác Burberry. Chúng không chỉ là áo khoác, chúng là nền tảng của một thương hiệu tuyệt vời, một công ty tuyệt vời.

Nguồn: bizlive.vn  

Sách Marketing giỏi phải kiếm được tiền – The End of Marketing as We Know It

ĐỌC THỬ
ĐẶT SÁCH