Trong vai trò lãnh đạo, mỗi quyết định bạn đưa ra không chỉ là một lựa chọn đơn thuần, mà nó còn là ngọn hải đăng định hướng cho cả tổ chức. Bạn có bao giờ tự hỏi, điều gì thực sự đang chi phối những quyết định ấy? 

Điểm mù trong tư duy chiến lược: Bạn có đang bỏ qua điều gì?

Đôi khi, chính bộ não của chúng ta, với tất cả sự kỳ diệu của nó, lại giăng ra những “cạm bẫy” vô hình, những lối tắt tư duy và thiên kiến nhận thức, âm thầm dẫn dắt chúng ta đi chệch hướng. Thấu hiểu những “điểm mù” này chính là bước đầu tiên trên hành trình trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.

Khi con người cần săn lùng thức ăn. Bởi vì không có răng và móng vuốt lớn như những thú săn mồi khác, nên con người phải dùng khả năng suy tính nhanh hơn con mồi của mình để tồn tại. Bộ não con người cho phép họ giao tiếp và hợp tác để hạ gục những con vật lớn hơn mình rất nhiều. Một bộ não lớn cũng có thể tạo ra những phát kiến mới, chẳng hạn như ngôn ngữ – thứ thúc đẩy và tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần làm việc nhóm cùng sự kiên trì trong khi săn mồi.

Bộ não lớn này – cùng với khả năng suy nghĩ, trí tưởng tượng và suy ngẫm quá khứ của nó – đã làm cho công việc chế độ xanh (tư duy phản biện, mở rộng) trở thành một nỗ lực độc nhất của con người. Và đó cũng là lý do tại sao nếu loại bỏ công việc chế độ xanh ra khỏi các hoạt động của con người, họ sẽ có cảm giác không hài lòng.

Nhưng dù chứa đựng sức mạnh và sự phức tạp đáng ngưỡng mộ, thì bộ não cũng giống như mọi thứ khác trong tự nhiên, nó muốn hoạt động hiệu quả – hay nói cách khác là lười biếng: Nó muốn làm ít khối lượng công việc nhất có thể.

Khi suy nghĩ, bộ não thường tìm cách hoàn thành quá trình suy nghĩ này càng sớm càng tốt.

Để làm được như vậy, nó không ngừng tìm kiếm các mô thức. Ngay khi nó phát hiện ra manh mối của một mô thức, nó sẽ tạo ra một phương pháp tiếp cận bằng phỏng đoán – hay quy tắc ngón tay cái – để giảm thiểu việc phải suy nghĩ sâu thêm (Ngược lại, suy nghĩ sâu sắc không tiêu tốn nhiều calo hơn so với cách tiếp cận bằng phỏng đoán, nhưng dù sao thì bộ não của chúng ta cũng được thiết lập để tránh phải suy nghĩ quá nhiều). Lối tắt nhận thức này giúp nó tránh được mọi suy nghĩ về vấn đề đó trong tương lai. Nếu người cổ đại bị ốm sau khi ăn một quả mọng đỏ nào đó, thì tương lai họ chỉ cần tránh những quả mọng đỏ là xong, vấn đề đã được giải quyết.

Mặc dù bộ não con người là chuyên gia trong việc phát triển các lối tắt này, và mặc dù chúng ta thường tin tưởng vào chúng, nhưng các quy tắc bắt nguồn từ trải nghiệm quá khứ có thể trở thành những thành kiến khiến suy nghĩ của chúng ta bị sai lệch và ngăn cản chúng ta nhìn nhận mọi thứ theo đúng bản chất của chúng.

Trong cuốn Thinking, Fast and Slow (tựa Việt: Tư duy Nhanh và Chậm), Nhà Kinh tế học đạt giải Nobel Daniel Kahneman đã xác định về nhiều kiểu thành kiến như vậy một cách dí dỏm và đáng tin cậy. Một trong số đó là thiên kiến mỏ neo, loại thành kiến mà trong đó chúng ta đưa ra quyết định khi dựa quá nhiều vào một phần thông tin ban đầu. Chẳng hạn, nếu bạn yêu cầu một nhóm người ước tính một con số rồi nói ra, thì các ý kiến được đưa ra sau thường sẽ xoay quanh con số đầu tiên được đưa ra, bất kể dự đoán đầu tiên đó đúng hay sai. Chúng ta làm điều này theo bản năng, ngay cả khi chúng ta nhận thức được sự thiên vị đã gắn chặt trong đầu. Chúng ta sẽ cần nhiều nỗ lực để tránh rơi vào cái bẫy này, nhưng hãy nhớ đây chỉ là một trong những kiểu thành kiến như vậy.

Một ví dụ về thiên kiến mỏ neo này chính là ví dụ về tuyên bố làm việc nhà quá mức mà chúng ta đã được đọc ở đầu chương này. Khi được hỏi về tổng phần trăm việc nhà mà một cặp vợ chồng đảm nhận, trong một bàn thảo luận, người đầu tiên đã đưa ra dự đoán là “125”. Chẳng mấy chốc, bàn đó đã đồng ý với con số 125, sau đó điều đáng chú ý là bàn bên cạnh cũng đồng ý với con số 125.

Người lên tiếng trước chính là CEO và cũng là người sáng lập công ty, vậy nên trong trường hợp này, thiên kiến mỏ neo đặc biệt mạnh mẽ, nhưng ngay cả khi người nói trước không có cấp bậc cao, thì thiên kiến mỏ neo vẫn sẽ ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng mà nhóm đưa ra. 

Hiệu ứng mỏ neo này làm giảm tính hay thay đổi, từ đó làm giảm mong muốn nắm bắt tính hay thay đổi của chúng ta trong các công việc chế độ xanh (giải quyết, ra quyết định- thực hiện mức tư duy cao hơn). Khi ai đó nói ra một con số, chúng ta đã loại bớt những suy nghĩ khác biệt và đang gom suy nghĩ lại với nhau một cách chặt chẽ, do đó hiệu ứng mỏ neo này là một đồng minh của công việc chế độ đỏ (tập trung cao độ hoàn thành nhiệm vụ). Nhưng trong hầu hết mọi cuộc họp để đưa ra quyết định, chúng ta luôn thấy mô thức sau diễn ra: Đầu tiên mọi người thảo luận, sau đó họ mới biểu quyết. Cuộc thảo luận lúc ban đầu sẽ cố định suy nghĩ của nhóm vào một phạm vi nhỏ hơn, loại bỏ các suy nghĩ khác biệt và nhóm chỉ có thể đưa ra lựa chọn trong số hai hoặc ba lựa chọn không khác biệt gì nhiều.

Các cuộc họp như vậy chính là công việc chế độ xanh, vậy nên ta cần phải nắm bắt tính hay thay đổi. Chúng ta cần chủ động tránh hiệu ứng mỏ neo. Điều này sẽ yêu cầu chúng ta điều hành các cuộc họp theo một cách khác là: Bỏ phiếu trước, sau đó thảo luận sau. Thứ tự mới này sẽ tạo ra những ý tưởng nắm bắt tính hay thay đổi tốt hơn và đa dạng hơn, từ đó dẫn đến các quyết định nhóm tốt hơn.

Khi tham gia vào công việc chế độ xanh, chúng ta mở rộng quan điểm của mình, thách thức các giả định, đồng thời nỗ lực xác định và cố gắng tránh xa mọi thiên kiến một cách có chủ đích. Để tham gia vào chế độ này, chúng ta phải có một nỗ lực có ý thức, ngay cả khi sự tham gia đó chỉ đơn giản là lập danh sách ưu nhược điểm hay thảo luận về các kết quả khả thi với đồng nghiệp.

Một lối tắt nhận thức khác của hệ thống một chính là thiên kiến tự tin thái quá.

Trong thiên kiến này, bộ não có xu hướng tin rằng chúng ta sẽ thành công với bất cứ điều gì chúng ta cố gắng làm, từ đó thúc đẩy chúng ta chấp nhận những rủi ro có thể dẫn chúng ta đến những phần thưởng lớn. Từ quan điểm của loài, tôi biết ơn nhiều người có thiên kiến này: Họ chính là người tạo ra nhiều tiến bộ trong xã hội, khoa học và công nghệ, bất chấp tỷ lệ thành công nhiều khi rất mong manh. Nhưng dù như vậy, sự tự tin thái quá cũng có thể thúc đẩy quá trình ra quyết định sai lầm và bốc đồng.

Để có thể đánh giá rõ ràng, không thiên vị về ưu và nhược điểm của một điều gì đó, bạn phải sử dụng hệ thống tư duy hai một cách có ý thức. Đây sẽ là giai đoạn công việc chế độ xanh: Mở rộng quan điểm của bạn trước khi cam kết. Hệ thống tư duy hai đặt ra những câu hỏi như:

– Chúng ta đang bỏ lỡ điều gì?

– Điều này có thể sai lầm theo những cách nào?

– Nếu chúng ta làm điều này và kết quả không như mong muốn, hậu quả khả thi nhất có thể diễn ra là gì?

Tham gia vào công việc chế độ xanh không phải là việc dễ dàng. Để có thể làm được điều này, phần não miễn cưỡng của hệ thống hai cần phải tập trung một cách có ý thức để tham gia vào các suy ngẫm chậm rãi và cởi mở. Chúng ta có thể sẽ cảm thấy không đúng, cảm thấy kỳ lạ, hoặc cảm thấy cần phải nỗ lực. Chúng ta biết nó sẽ gây áp lực lên nhận thức, nhưng chúng ta vẫn làm điều này, vì nó sẽ mang đến cho chúng ta khả năng ra quyết định tốt hơn và khả năng học tập nhanh hơn.

Cả hệ thống một và hệ thống hai, công việc chế độ đỏ và công việc chế độ xanh, đều có thể được áp dụng trong các cuộc họp. Trong hai hệ thống này, có một hệ thống giúp giảm thiểu sự thay đổi tốt hơn, trong khi hệ thống còn lại thì nắm bắt sự thay đổi tốt hơn. Nếu bạn muốn giảm bớt tính hay thay đổi trong một cuộc họp, hãy áp dụng hiệu ứng mỏ neo và thảo luận trước, sau đó bỏ phiếu. Tốt hơn nữa, hãy nói cho cả nhóm biết suy nghĩ của bạn và để họ phải đẩy bạn ra khỏi suy nghĩ đó. Nếu bạn muốn nắm bắt tính hay thay đổi, hãy tránh thiên kiến mỏ neo bằng cách bỏ phiếu trước – một cách đồng thời và ẩn danh – rồi thảo luận sau. Cách tiếp cận này sẽ tạo ra tính hay thay đổi lớn cho nhóm, và giúp nhóm hợp tác với nhau tốt hơn.

Tuy nhiên, dù các nhà lãnh đạo thực hiện cách tiếp cận nào, họ cũng phải sẵn sàng đối mặt với những hậu quả mà chúng mang lại, cũng như hiểu được chúng đang thúc đẩy hoặc ngăn chặn các phương thức làm việc riêng biệt như thế nào.

Chính vì thế, để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, việc nhận thức và vượt qua những “điểm mù” trong tư duy chiến lược là vô cùng quan trọng. Bộ não, với xu hướng tìm kiếm lối tắt và hình thành thiên kiến, có thể cản trở khả năng ra quyết định sáng suốt. 

Đặc biệt, thiên kiến mỏ neo và sự tự tin thái quá là hai trong số những “cạm bẫy” phổ biến. Do đó, việc chủ động chuyển đổi giữa “chế độ đỏ” (tập trung cao độ) và “chế độ xanh” (tư duy phản biện, mở rộng) là chìa khóa. Bằng cách áp dụng các phương pháp như bỏ phiếu trước thảo luận sau, đặt câu hỏi phản biện, và khuyến khích sự đa dạng ý kiến, các nhà lãnh đạo có thể giảm thiểu ảnh hưởng của thiên kiến, nắm bắt sự thay đổi, và đưa ra những quyết định tối ưu, dẫn dắt tổ chức đến thành công bền vững. 

Happy Live Team 

Nguồn: Trích sách “Lãnh đạo là ngôn ngữ” của L.David Marquet

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY