Khi cuộc chiến giành nhân tài hiện đang “nóng” hơn bao giờ hết, mức độ rời bỏ tổ chức của những người năng lực tốt tăng dần thì việc giữ chân và gắn kết nhân viên trở nên ngày càng quan trọng. Xác định rõ các nhóm nhân viên tồn tại trong tổ chức và thiết kế trải nghiệm nhân viên phù hợp giúp xây dựng tổ chức gắn kết bền vững.

Theo nghiên cứu mới nhất của McKinsey (2023), một tổ chức điển hình có 6 nhóm nhân sự sau:

• • Những người bỏ cuộc – The quitters: Chiếm khoảng 10% trong một tổ chức điển hình
  • Những người gây rối – The disruptors: Đang không hứng thú và có khả năng làm mất tinh thần người khác, chiếm khoảng 11%
  • Những người mất hứng thú một cách nhẹ nhàng – The mildly disengaged: Chỉ làm những việc cần thiết ở mức tối thiểu, chiếm khoảng 32%
  • Những người hai lòng – The double-dippers: Một hiện tượng đang gia tăng, chiếm khoảng 5%
  • Những người đáng tin cậy và tận tâm – The reliable and committed: Ngày càng vươn lên và hơn thế nữa. chiếm khoảng 38%
  • Những ngôi sao phát triển mạnh mẽ – The thriving stars: Tạo ra giá trị và nâng tầm người khác, chiếm khoảng 4%

Bài viết này tập trung vào các nhóm nhân viên có mức độ gắn kết và cam kết thấp. Từ đó, đề xuất các hành động cần thiết để doanh nghiệp có thể giữ chân được các nhân sự xuất sắc và loại bỏ các tác nhân gây rối cho tổ chức.

1. Những người bỏ cuộc (The quitters)

Là nhóm có mức độ hài lòng và cam kết với tổ chức thấp nhất, đây cũng là lý do khiến họ mong muốn rời khỏi tổ chức. Có thể chia nhóm này thành 2 loại:

(1) Cảm thấy xa rời và muốn thoát ra vì họ không hài lòng với tổ chức

(2) Bị thu hút bởi nơi khác tốt hơn vì họ có hiệu suất cao

Điều quan trọng là phải phân tách được 2 loại của nhóm nhân viên này và cân nhắc kỹ xem ai là người mà tổ chức muốn giữ lại vì họ là những người có hiệu suất cao.

Hãy bắt đầu từ những thứ đơn giản nhất. Chẳng hạn như gói lương thưởng, chính sách đãi ngộ,… và suy nghĩ về việc liệu tổ chức có thể mang đến cho họ một sự thay đổi về trách nhiệm hay con đường sự nghiệp (lộ trình nghề nghiệp) tuyệt vời hay không.

Một điều quan trọng hơn cả, các nhà quản lý phải thực sự khuyến khích sự tham gia và tạo sự kết nối với những người có hiệu suất làm việc xuất sắc để gia tăng động lực khiến họ muốn ở lại tổ chức. Theo một số nghiên cứu của McKinsey, mối quan hệ với quản lý giải thích phần lớn trải nghiệm nhân viên và sự cam kết của họ đối với công việc.

2. Những người gây rối (Disruptors)

Nhóm này không chỉ là gánh nặng mà còn gây ảnh hưởng tiêu cực đến những người xung quanh bởi vì họ tích cực trong việc tạo ra xích mích trong tổ chức. Điều này không nhất thiết do hành vi của họ mà là do cách tổ chức đối xử với họ, cùng với nhận thức của các đồng nghiệp khác.

Dù cũng đều không hài lòng và không cam kết như nhóm “những người bỏ cuộc” nhưng họ có thể sẽ hướng sự thất vọng đó vào tổ chức thay vì chỉ cố gắng tránh xa và lặng lẽ bỏ việc. Họ có thể tạo ra nhiều việc làm hơn và làm suy yếu tinh thần làm việc của người khác.

Điều này còn làm cho những người có hiệu suất bắt đầu nhận thấy và nghĩ rằng “Khối lượng công việc của tôi đang tăng vì những người này không làm công việc của họ. Họ chỉ lẩn trốn, không làm gì cả mà vẫn được trả công như tôi”.

Nhất là khi công ty đưa ra các khoản tăng lương hoặc khen thưởng chung chung. Vì theo lý thuyết công bằng, những người làm việc giỏi sẽ mất động lực nếu họ cảm thấy người khác không nỗ lực hết mình cũng nhận được phần thưởng tương tự.

Với những người gây rối trong bất kỳ quá trình thay đổi nào, nếu chủ động xoay chuyển tình thế, tổ chức có thể xây dựng được những đồng minh tuyệt vời vì những người này có ảnh hưởng tích cực đến tổ chức và thu hút những người xung quanh họ. Nhưng nếu không thay đổi được họ, họ sẽ tiếp tục kéo những người xung quanh xuống. Khi đó, chỉ có một giải pháp duy nhất là để họ nghỉ việc. Điều quan trọng là cần phải hiểu rõ: Nguyên nhân gốc rễ là gì? Liệu có thể tác động đến họ và sau đó thực hiện hành động rõ ràng theo một trong hai hướng không?

3. Những người mất hứng thú một cách nhẹ nhàng (Mildly disengaged)

Nhóm này có mức độ cam kết và hiệu suất dưới mức trung bình. Họ không hài lòng, cũng không chủ động rời bỏ hay gây rối theo cách gây hại cho tổ chức. Lãnh đạo không nên kỳ vọng nhóm người này sẽ hy sinh cuộc sống cá nhân cho tổ chức.

Để nâng cao hiệu suất, doanh nghiệp có thể hướng đến các yếu tố EVP tương tự như nhóm gây rối, đồng thời tăng thêm tính linh hoạt. Điều này có nghĩa là không chỉ xem xét công việc được hoàn thành ở đâu mà còn phải xem xét cả cách thức và thời điểm hoàn thành nó.

Quyền tự chủ là rất quan trọng đối với nhóm này. Mặc dù không hài lòng nhưng họ vẫn hoàn thành công việc, họ có thể tìm lại niềm say mê với công việc nhờ sự giúp đỡ của việc gia tăng ý thức tự chủ. Nếu họ bị quản lý chi li quá mức, họ có thể mất gắn kết hơn nữa và có nguy cơ rơi vào nhóm không gắn kết.

Nếu lãnh đạo đề xuất cho nhóm này cơ hội phát triển đi kèm với thù lao chắc chắn và quyền tự chủ trong công việc, họ sẽ vượt qua được ngưỡng này. Điều thú vị là khi nhân viên không hài lòng và tìm kiếm sự công nhận giá trị của họ, tiền thưởng chỉ đóng vai trò là động lực tạm thời để giữ chân nhân viên.

Nhìn chung, ba nhóm nhân sự trên chiếm hơn một nửa lực lượng lao động của một tổ chức điển hình. Tuy nhiên, hầu hết trong số họ có thể được tái tạo năng lượng để cải thiện sự gắn kết và sự cam kết một cách đáng kể, từ đó gia tăng hiệu suất tương ứng.

Happy Live Team

Nguồn: imt.vn

Có thể bạn quan tâm: Bộ sách Nghệ Thuật Lãnh Đạo Bằng Ngôn Ngữ

Bí quyết Nâng cấp tư duy lãnh đạo cùng David Marquet

ĐẶT SÁCH NGAY