6 bài toán “CẦN-PHẢI-BIẾT” dành cho nhà quản lý
Đối mặt với những nhân viên “cá biệt” gây ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc? “Thuật lãnh đạo nơi công sở” của Glenn Shepard sẽ giúp các nhà quản lý đưa ra các giải pháp hiệu quả để xử lý các hành vi tiêu cực như đi muộn, đổ lỗi, ngồi lê đôi mách, và xây dựng một môi trường làm việc tích cực.
6 bài toán “CẦN-PHẢI-BIẾT” dành cho nhà quản lý
1. Nhà quản lý phải đối mặt là cuộc chiến với những kẻ có thái độ tồi tệ
Đừng bao giờ đối đầu với nhân viên bằng cách nói, “Tôi cần nói chuyện với bạn về thái độ của bạn”. Người nhân viên sẽ trả lời như một cái máy, “Thái độ nào? Tôi không hề thái độ”.Còn không thì bạn sẽ không bao giờ thuyết phục được anh ta bằng cách khác. Lời tuyên bố với ý tứ quá rộng và quá chung chung để truyền đạt được hết ý.
Bạn phải xác định cụ thể ý đồ để giành chiến thắng trận chiến. Ví dụ, giả sử bạn là chủ một nhà hàng, và người pha chế của bạn có thái độ không tốt. Bạn nên đợi cho đến khi chứng cứ đủ mạnh và đầy đủ để giành chiến thắng trước khi đối đầu với anh ta. Hãy thực hiện điều này bằng cách đánh đồng thái độ kém với hiệu suất công việc.
Đối mặt với anh ta và nói, “Ba khách hàng đã phàn nàn rằng cậu đã có thái độ thô lỗ với họ trong tuần này”. Tất nhiên, anh ta sẽ chối đây đẩy. Anh ta có thể sẽ cố gắng làm mất thể diện của khách hàng bằng cách nói rằng họ đã sai. Bạn hãy trả lời lại rằng, “Đó là suy nghĩ đầu tiên của tôi. Đây chính là lý do tại sao tôi không cho gọi cậu vào nói chuyện sau lần khiếu nại đầu tiên.
Đó chỉ là một sự cố cá biệt, và tôi đã gạt bỏ nghi ngờ đối với cậu. Khi tôi nhận được lời khiếu nại thứ hai, đó là một sự trùng hợp. Tôi đã bắt đầu thấy hơi quan ngại, nhưng vẫn đặt niềm tin nơi cậu một lần nữa. Lần khiếu nại thứ ba rõ ràng đã thiết lập một khuôn mẫu hành vi. Đây là lý do tại sao chúng ta đang thảo luận về nó ngay bây giờ. Kiểu hành vi này không thể chấp nhận được trong ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng, ẩm thực”.
2. Làm thế nào để thay đổi khi bạn quản lý sai cách trong nhiều năm?
Đừng cố gắng thay đổi mọi thứ trong công ty của bạn chỉ với một lần. Hãy tăng mức độ lên từ từ. Trước tiên, hãy lập danh sách các thay đổi mà bạn muốn thực hiện. Xếp hạng chúng theo độ khó và khoảng thời gian kỳ vọng để thực hiện trong mỗi lần.
Đừng đánh trận chiến lớn nhất hoặc quan trọng nhất trước. Thay vào đó, hãy đánh trận chiến dễ dàng nhất và có được chiến thắng nhanh chóng. Mục tiêu đầu tiên của bạn là xây dựng niềm tin vào bản thân, và chẳng có đường tắt nào để giúp bạn nhanh chóng giành được chiến thắng.
Thật tuyệt khi giành chiến thắng, và bạn cần phải nhắc nhở bản thân rằng, bạn có thể làm được. Mục tiêu tiếp theo là xây dựng động lực. Mức độ tự tin của bạn sẽ tăng cao khi bạn giành chiến thắng trong trận chiến thứ hai, và động lực sẽ đưa bạn đi tiếp để thực hiện bước tiếp theo.
3. Liệu người quản lý có quyền vào muộn hơn nhân viên hay không, mà là liệu làm như vậy có khôn ngoan hay không?
Người quản lý có quyền chọn đến muộn hơn so với nhân viên. Tốt nhất là giám sát viên có mặt trong lúc người quản lý vắng mặt, nhưng không phải lúc nào cũng cần thiết. Và điều quan trọng hành vi của bạn sẽ được nhân viên ghi nhận, tốt nhất bạn nên làm gương cho họ.
4. Làm thế nào để tránh tuyển dụng phải nhân viên cá biệt?
Đừng tuyển những người mà bạn có ý định sẽ thay đổi họ. Đây không phải là thời điểm để trở nên liều lĩnh. Bạn không phải là người kinh doanh lĩnh vực thay đổi con người. Bạn không phải là người chữa lành, huấn luyện viên kỹ năng sống hay người ban phép màu: Bạn là một quản lý. Một nguyên tắc đúng đắn trong cuộc sống là: Không kết hôn với người mà bạn có ý định thay đổi họ, hoặc tuyển dụng những người bạn định thay đổi, sửa chữa. Hãy tiếp tục phỏng vấn cho đến khi bạn tìm được người phù hợp cho vị trí công việc đó.
Một sai lầm phổ biến mà các nhà quản lý mắc phải là: Không xác định rõ được những gì họ đang tìm kiếm ở một nhân viên trước. Để tránh tuyển dụng phải những nhân viên cá biệt, bạn nhất định phải hiểu những gì cần tìm và những gì cần tránh. Bạn nên nhìn xa hơn, để biết một người nhân viên vững vàng hay đáng tin cậy. Nên áp dụng một số phẩm chất cơ bản cho tất cả nhân viên; còn những phẩm chất khác sẽ không xét đến vấn đề đúng hay sai, mà chỉ cần đảm bảo tính cách của ứng viên phù hợp với vị trí đang tuyển dụng.
5. Làm thế nào để đưa ra lợi ích hợp lý cho nhân viên?
Trả lương quá thấp khiến số lượng nhân viên bỏ việc tăng vọt, trong khi trả lương quá cao dẫn đến ít động lực để cải thiện và thăng tiến. Con số đô la không quan trọng bằng việc cạnh tranh trong ngành. Ngay cả trong các lĩnh vực không được biết đến nếu mức lương không cao, các nhà tuyển dụng vẫn phải cạnh tranh mà không được quá hào phóng.
Lợi ích được trao đi thì gọi là quyền lợi. Chúng không thể kiếm được vì chúng không yêu cầu sự nỗ lực từ phía người nhận. Quyền lợi hủy hoại đạo đức làm việc; mọi người không có động cơ để làm việc vì một cái gì đó mà họ cho là đương nhiên. Lợi ích phải kiếm được là sự khuyến khích. Chúng giúp xây dựng một đạo đức làm việc. Nhân viên chỉ gặt hái được lợi ích này khi làm việc chăm chỉ.
Tiền thưởng Giáng sinh cũng không thể hiện động lực cho thành tích tốt. Tất cả những gì một nhân viên phải làm để kiếm được khoản tiền thưởng này là nắm bắt được tình hình ngày 25 tháng 12. Do vậy, đó là một quyền lợi. Thay thế tiền thưởng Giáng sinh bằng tiền thưởng cuối năm gắn liền với hiệu suất làm việc để chúng trở thành động lực. Những người hoàn thành công việc nhiều hơn thì kiếm được nhiều tiền hơn.
Mặc dù tiền không phải là động lực chính trong dài hạn, nhưng cơ cấu của các chế độ lợi ích đãi ngộ kém sẽ khiến nhân viên mất động lực. Tiền bạc cũng sẽ ảnh hưởng nặng nề đến khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi của bạn. Ngay cả khi bạn không có thẩm quyền đặt ra khoản lợi ích đãi ngộ, bạn cũng nên khảo sát chế độ đền bù của công ty mình để xác định xem nó có giúp ích hay làm tổn hại đến nỗ lực quản lý của bạn hay không. Điều quan trọng đối với các nhà quản lý là, đảm bảo rằng nhân viên hiểu được các nghĩa vụ và mức độ kỳ vọng tăng lên đi kèm với việc tăng lương.
6. Làm thế nào để nhân viên có mặt và đi làm đúng giờ?
Câu trả lời tuỳ thuộc vào doanh nghiệp. Trong sản xuất, một nhân viên đến muộn một phút có thể tạo ra một thảm họa tài chính, được gọi là tắc nghẽn cổ chai (bottlenecking – là một điểm mà tại đó, dòng chảy của hoạt động hay dữ liệu trong doanh nghiệp bị suy yếu, tắc nghẽn hoặc ngưng hoàn toàn – Chú thích của người dịch). Khi có 300 nhân viên trên một dây chuyền sản xuất, mỗi người trong số đó đều phải có mặt để những người khác có thể làm công việc của họ. Nhân viên kiểm soát của một nhà máy sản xuất ô tô nói với tôi rằng, họ mất khoảng 10.000 đô la cho mỗi phút hoạt động sản xuất bị trì hoãn.
Một trong những phương pháp triệt để nhất để trừng phạt những nhân viên đi làm muộn vài phút được gọi là “Nhà giam”. Một nhân viên đến muộn năm phút vào sáng thứ Hai thì sẽ phải ở lại muộn năm phút để bù giờ. Nếu anh ta không làm bù giờ vào thứ Hai.
Một phương pháp thậm chí còn triệt để hơn cả nhà giam là áp dụng theo nhóm. Không chỉ mỗi nhân viên đi muộn mới bị yêu cầu bù giờ vào thứ Sáu, mà những người khác cũng vậy. Áp lực từ đồng nghiệp trở nên nghiêm trọng đến mức một là các nhân viên thực hiện cùng nhau, hoặc hai là bị đồng nghiệp bỏ rơi. Phương pháp này không được khuyến khích đối với hầu hết các tổ chức, và sẽ không hợp pháp để áp dụng cho nhân viên làm việc theo giờ, trừ khi họ được trả tiền làm thêm giờ. Tuy nhiên, nó đem lại kết quả đáng kinh ngạc.
Tiếp theo, phương pháp công bằng, lâu đời và thiết thực nhất là một hệ thống chấm điểm. Điểm được ấn định cho nhân viên giống như trường học ấn định điểm cho học sinh. Một số công ty gọi chúng là ngày xảy ra sự kiện. Một hệ thống cơ bản hoạt động như sau:
Một lần trễ = 0,5 điểm
Một lần vắng mặt = 1 điểm
Một lần vắng mặt mà không thông báo = 2 điểm
Đến 6 điểm, nhân viên sẽ bị chấm dứt hợp đồng lao động. Một năm sau ngày xảy ra sự kiện vắng mặt, điểm hoặc phần nhỏ của điểm được ấn định cho sự kiện đó sẽ bị loại bỏ khỏi hồ sơ của anh ta. Theo hệ thống này, nhân viên không được vi phạm nhiều hơn 6 điểm trong bất cứ chu kỳ mười hai tháng nào. Giới hạn 6 điểm chỉ là một ví dụ và có thể được điều chỉnh lên hoặc xuống dựa trên những gì bạn cho là hợp lý. Con số không quan trọng; nguyên tắc mới quan trọng. Bạn đang đặt ra một giới hạn rõ ràng về mức độ bạn có thể chấp nhận được cho việc đi trễ và vắng mặt của nhân viên.
Hy vọng rằng những giải pháp và lời khuyên được chia sẻ trong bài viết này sẽ giúp các nhà quản lý đối mặt với những thách thức trong công việc hàng ngày một cách hiệu quả hơn. Quản lý không phải là một công việc dễ dàng, nhưng với sự chuẩn bị kỹ lưỡng và kiến thức vững chắc, bạn có thể xây dựng một đội ngũ mạnh mẽ, năng động và đạt được thành công trong vai trò lãnh đạo của mình.
Chúc bạn thành công!
Happy Live Team
Nguồn: Trích dẫn “Thuật lãnh đạo nơi công sở” của Glenn Shepard
Có thể bạn quan tâm: THUẬT LÃNH ĐẠO NƠI CÔNG SỞ
