Qua cuốn Nghệ thuật đầu tư Dhandho, Mohnish Pabrai muốn đúc kết một số khái niệm mà ông hình thành sau quá trình nghiên cứu doanh nghiệp và học hỏi bền bỉ. Bên cạnh nhu cầu chia sẻ giá trị đến nhiều nhà đầu tư hơn, ông cho đây là việc làm khôn ngoan khi “cách học tốt nhất là dạy lại cho người khác”. Sau đây là một số bài học chính trong cuốn sách qua bài phỏng vấn của ông với MOI Global.

Mohnish Pabrai: Mục tiêu của tôi khi viết Nghệ thuật đầu tư Dhandho là đúc kết một số khái niệm hình trong tâm trí của tôi, như chúng ta có câu “cách học tốt nhất là dạy lại cho người khác”. Tôi nhận thấy quá trình viết cuốn sách đã giúp tôi định hình nên các nguyên tắc. Đó là một bài tập hữu ích cho tôi, và tôi cảm thấy vui khi nhận được một khoản tiền từ nhà xuất bản Wiley mỗi năm. Gần đây, họ đã phát hành phiên bản sách ở Ấn Độ và có doanh số rất tốt – cao hơn nhiều so với dự kiến.

MOI Global: Một ví dụ kinh điển mà tôi nghĩ là nổi tiếng nhất trong cuốn sách là câu chuyện của người Patel trong ngành kinh doanh khách sạn, cũng là minh họa cho ý nghĩa của Nghệ thuật đầu tư Dhandho. Ông có thể chia sẻ thêm về câu chuyện đó hoặc đưa ra một minh họa khác để cụ thể hóa ý nghĩa cho khái niệm này không.

Pabrai: Câu chuyện của người Patel là câu chuyện tuyệt vời vì nó minh họa khái niệm này rất tốt. Trên thực tế, trong một số cuộc trò chuyện cùng Charlie Munger, ông luôn đưa ra ví dụ về người Patel và nhắc nhở mọi người đừng bao giờ cố gắng cạnh tranh với họ trong lĩnh vực kinh doanh nhà nghỉ.

Trước khi chúng ta đi sâu vào câu chuyện của người Patel, với tôi điểm khởi đầu của sự quan tâm đến đầu tư giá trị là một câu trích dẫn của Warren Buffett, “tôi là đầu tư tốt hơn bởi vì tôi là một doanh nhân và tôi kinh doanh giỏi hơn vì tôi là một nhà đầu tư”. Các bộ phận trong bộ não của bạn được sử dụng là như nhau dù bạn điều hành một doanh nghiệp hay đưa ra quyết định cho danh mục đầu tư, và các khuôn khổ (framework) là tương tự nhau. Thật không may, hầu hết các nhà quản lý tiền chuyên nghiệp chưa từng điều hành doanh nghiệp. Đó là một sự bất lợi nghiêm trọng bởi vì họ đã thiếu đi khuôn khổ quan trọng. Nếu nhà quản lý đầu tư của bạn là người có kinh nghiệm điều hành một hoặc nhiều doanh nghiệp, họ sẽ có bước tiến đáng kể so với đồng nghiệp của mình. Tôi đã đưa ra góc nhìn của mình trong cuốn sách về sự kết hợp đan chéo giữa nhà đầu tư và doanh nhân, tại sao chúng ta không bàn về một số doanh nhân, bởi vì cách họ tiếp cận với phân bổ vốn và điều hành doanh nghiệp là cầu nối trực tiếp với cách thức ra quyết định với tư cách là một nhà đầu tư.

Một trong những ví dụ đầu tiên tôi sử dụng là những người Patel đến Hoa Kỳ để tị nạn vào những năm 1970 vì họ đã bị đuổi khỏi Uganda và cả Đông Phi. Thời điểm tôi viết cuốn sách 12 năm về trước, người Patel chiếm 40%-50% thị phần trong số tất cả các nhà nghỉ ở Hoa Kỳ. Ngày nay, con số đó có lẽ đang tiến đến 70%-75%.

Điều thứ hai diễn ra là người Patel đã nâng cấp phân khúc thị trường của mình. Họ từng chỉ đầu tư vào các nhà nghỉ cấp thấp, nhưng bây giờ chúng đã trở thành các khách sạn đa quốc gia Marriotts, Hyatts và Hiltons. Họ rất siêu việt vì trong tất cả các trường hợp, cho dù đó là nhà nghỉ hay bất kỳ loại hình khách sạn nào khác, lợi thế cạnh tranh của họ luôn là vận hành chi phí thấp nhất. Chi phí thấp sẽ cung cấp cho bạn lợi thế lớn trong hầu hết các loại hình doanh nghiệp. Những ai không phải là người Patel thì khó lòng nào cạnh tranh với họ về mặt chi phí. Hoạt động kinh doanh này đã ăn sâu vào máu người Patel qua nhiều thế hệ, đó là lý do tại sao họ liên tục gom góp ngày càng nhiều thị phần.

Người Patel có một cách tiếp cận cụ thể khi bước vào hoạt động kinh doanh nhà nghỉ, đó là họ không thích rủi ro. Họ không có nhiều tiền vì phần lớn tài sản của họ đã bị nhà nước tịch thu.

Họ đến Mỹ với vài nghìn đô la. Họ mua một nhà nghỉ nhỏ để thuận tiện cho sinh hoạt của gia đình. Một là về cơ bản nhà nghỉ cho họ một nơi ở miễn phí. Theo đó họ sẽ không cho thuê một vài phòng và gia đình họ sẽ ở đó. Thứ hai là nhà nghỉ sẽ tạo công ăn việc làm cho gần như toàn bộ gia đình, bởi vì các khách sạn rất cần dịch vụ phòng và người dọn dẹp,… Thứ ba là họ có thể dùng đòn bẩy cho khoản đầu tư của mình. Ngân hàng có thể cho họ vay 70% hoặc 80% giá mua. Trên hết, họ có thể điều hành những nơi này với giá rẻ hơn bất kỳ ai khác. Khi một người Patel tiếp quản nhà nghỉ trong một khu vực nhất định, họ sẽ nhanh chóng khảo sát đối thủ của họ là ai và tính toán chi phí, và sau đó họ sẽ hạ giá thấp hơn so với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có một thời gian khó khăn để chạy theo người Patel, vì làm như vậy họ sẽ mất tiền. Việc định giá thấp dẫn đến tỷ lệ thuê phòng của người Patel cao hơn, và dù định giá thấp hơn là vậy họ vẫn kiếm được ngang ngửa hoặc nhiều hơn so với đối thủ.

Theo thời gian, khi hoạt động kinh doanh nhà nghỉ phát triển thịnh vượng, họ đã lấy số vốn mà nó tạo ra để tiếp tục mua thêm nhà nghỉ và tiếp tục giao chúng cho các thành viên trong gia đình. Người Ấn Độ chiếm khoảng 1% dân số Hoa Kỳ. Người Patel từ một phần nhỏ của tỉnh Gujarat – chiếm khoảng 10% dân số Ấn Độ – tức khoảng 0,1% dân số Hoa Kỳ nhưng kiểm soát đến 75% thị phần nhà nghỉ. Hễ khi nào bạn thấy một hiện tượng như vậy, bạn nên tự hỏi điều gì xảy ra.

Mở đầu cuốn sách là phần giới thiệu nhanh về người Patel, rồi đi sâu hơn vào lịch sử và phương pháp của họ, nhưng mấu chốt là: bạn nghiên cứu một doanh nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh và sau đó sẽ tham gia vào các cuộc đua. Trong đầu tư, bạn cũng sẽ cố gắng làm điều tương tự. Bạn cố gắng mua cổ phiếu giá rẻ để có thể kiếm tiền khi nó đạt mức giá hợp lý hoặc tốt hơn nữa là cố gắng mua doanh nghiệp tuyệt vời được định giá thấp, và sau đó doanh nghiệp đó tiếp tục gia tăng giá trị nội tại, và bạn đạt thành tích rất tốt bằng cách nắm giữ nó.

MOI: Tôi bị cuốn hút bởi câu chuyện của người Patel. Có thể dễ dàng hiểu được gia đình bạn sống và làm việc trong nhà nghỉ sẽ giúp chi phí vận hành giảm xuống, nhưng tôi chưa hiểu bằng cách nào một số người Patel có thể mở rộng ra nhiều chi nhánh mà không còn tận dụng sức lao động của các thành viên trong gia đình nữa. Họ phải thuê lao động. Làm thế nào mà họ vẫn có thể là nhà vận hành chi phí thấp và đảm bảo rằng lợi thế cạnh tranh vẫn còn nguyên khi quản lý người khác?

Pabrai: Tôi nghĩ rằng kế hoạch mà người Patel sử dụng là khi bắt đầu mở rộng, họ sẽ tính toán để ủy quyền cho một trong những người thân của mình sau khi đã được đào tạo từ nhà nghỉ “mẹ”. Người đó đã được đào tạo bài bản để giám sát mọi chi phí nhỏ. Ví dụ, bạn cần sửa chữa máy nước nóng, thông thường ở một nhà nghỉ không phải của người Patel, họ sẽ làm mọi thứ theo một cách nhất định, nhưng người Patel sẽ dành thời gian để vun đắp các mối quan hệ và đảm bảo chi tiêu tiêu hợp lý đến từng đồng.

Chìa khóa để mở rộng không phải là họ để người trong gia đình quản lý. Điều quan trọng là họ đã theo dõi các chi tiết vụn vặt rất cẩn thận. Nó giống như lập dự toán từ đầu (Zero-based Budgeting). Họ giám sát từng chi phí và xem xét liệu nó có cần thiết không, liệu nó có thể thực hiện theo cách khác không, liệu có tối ưu hóa được không. Sự tập trung cao độ vào chi phí với họ là công việc tự nhiên, nhưng điều đó lại hơi bất thường với các đối thủ cạnh tranh của họ, và thế là bạn có được lợi thế.

MOI: Như ông nói, có vẻ như tư duy lập dự toán từ đầu của họ đóng vai trò quan trọng

Pabrai: Họ nhìn vào từng mục với đôi mắt tươi mới và nói, “Được rồi, chúng ta không chấp nhận bất kỳ quy tắc vận hành cũ nào của chủ sở hữu trước đó”. Họ đã có kinh nghiệm vận hành các nhà nghỉ và họ quen thuộc với từng mục, vì vậy họ hiểu cách tối ưu hóa. Bất kể bạn thuộc ngành nào, mỗi công ty đều có DNA. Nhiều công ty thực sự giỏi trong việc tập trung vào số liệu tính toán ở dòng đầu tiên (top line) và tăng trưởng, và tăng lợi nhuận của họ theo cách đó, trong khi nhiều công ty tập trung vào lợi nhuận (bottom line) và hướng hoạt động theo cách đó. Những người Patel luôn dồn sự quan tâm vào lợi thế về chi phí và vì họ cũng có lối sống giản dị, họ có thể tích lũy vốn và giúp đỡ lẫn nhau. Rồi theo thời gian, các ngân hàng trở nên thoải mái hơn khi cho họ vay lịch sử tỷ lệ vỡ nợ của nhóm dân tộc hoặc cộng đồng đặc biệt này khác với những công dân Mỹ khác khi mua nhà nghỉ. Tất cả những hòn tuyết đó tích lũy và trở thành lợi thế lớn theo thời gian.

MOI: Một khái niệm do ông phổ biến và bây giờ được sử dụng rất rộng rãi đó là “ngửa tôi thắng, sấp tôi chẳng thiệt bao nhiêu”. Tôi không biết nó áp dụng thế nào cho trường hợp Virgin mà ông đề cập trong cuốn sách?

Pabrai: Tôi luôn lấy câu nói đó tượng trưng cho tôi dù thực ra câu nói đó không phải của tôi. Có một giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard mà tôi nghĩ bây giờ ông ấy đang ở Tufts. Ông ấy tên là Amar Bhidé và là bạn tốt của tôi. Ông đã viết một cuốn sách xuất sắc có tên “The Origin and Evolution of New Businesses” (Nguồn gốc và sự phát triển của các doanh nghiệp mới).

Đây là một cuốn sách tuyệt vời nếu bạn bắt đầu kinh doanh vì nó đi sâu vào toàn bộ những sắc thái về cách các doanh nhân không chấp nhận rủi ro nhưng họ cực giỏi trong việc đối phó với sự không chắc chắn (uncertainty). Vì vậy, khái niệm “ngửa tôi thắng, sấp tôi chẳng thiệt bao nhiêu” đến từ Amar, chính ông đã đề cập đến nó trong cuốn sách trên. Mặc dù Amar không có ý dùng cách tiếp cận đó cho đầu tư giá trị, mà xem xét nghiêng về góc độ của các công ty khởi nghiệp không mạo hiểm, tôi lại thấy rằng nó rất phù hợp với đầu tư giá trị. Đó là chìa khóa đầu tư, ngay cả đối với Buffett và Munger cũng vậy. Tôi nghĩ rằng điều đầu tiên họ xem xét là bảo vệ chiều xuống (downside protection). Nếu bạn có thể đặt lớp bảo hộ khi bất lợi xảy ra, bạn đã có lợi thế rất lớn. Đó là khuôn khổ của “ngửa tôi thắng, sấp tôi chẳng thiệt bao nhiêu”. Nói cách khác, khi mọi thứ không thành công, bạn sẽ lấy lại toàn bộ hoặc phần lớn số vốn của mình – đây là một lợi thế rất lớn.

MOI: Về Virgin Dhandho, có phải Richard Branson kinh doanh mà không cần đầu tư lớn?

Pabrai: Nếu bạn nhìn vào phạm vi các công ty mà anh ấy khởi nghiệp và số công ty đã thất bại, thì đó là con số khá cao, nhưng tình thế bất lợi của anh ấy trong hầu hết mọi trường hợp đều hạn chế. Tập đoàn Virgin có một số thất bại, nhưng nếu bạn mổ xẻ xem họ đã mất bao nhiêu tiền trong những thất bại đó, thì thường khá nhỏ vì họ hợp tác với bên khác. Ví dụ, khi thành lập Virgin Mobile, họ không thiết lập mạng lưới riêng. Họ tận dụng thương hiệu của mình và đưa ra những đề nghị thu hút mọi người về cách thức thanh toán và dịch vụ khách hàng. Anh ấy rất giỏi, thậm chí đối với lĩnh vực thâm dụng vốn như các hãng hàng không, ông đã khởi nghiệp mà không cần bỏ vốn. Virgin Atlantic gần như không có vốn chủ sở hữu. Nếu thất bại, họ sẽ chẳng mất gì cả. Trên thực tế, vào thời điểm đó, họ có một doanh nghiệp trong lĩnh vực âm nhạc đang hoạt động rất tốt và có thể tạo bệ đỡ cho họ nếu hãng hàng không thất bại. Richard Branson giống như người anh em với người Patel. Ông có một cách tiếp cận tương tự trong một bối cảnh, ngành công nghiệp và lục địa hoàn toàn khác nhưng nó vẫn hiệu quả.

MOI: Làm thế nào ông đánh giá được khi nào một doanh nghiệp đi từ thách thức tạm thời, đến thách thức về mặt cấu trúc, hoặc không thể cứu vãn? Ông có nghiên cứu các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng lớn hoặc bán lẻ không – những ngành được ưa chuộng hiện nay? Làm thế nào ông đánh giá được điều đó?

Pabrai: Chúng ta có nhiều lựa chọn trước các quyết định đầu tư với khoảng 50.000 cổ phiếu trên toàn cầu. Chúng ta có thể đạt thành tích tốt mà không cần mua các công ty thuộc ngành hàng tiêu dùng hoặc bán lẻ. Chủ nghĩa tư bản có nghĩa là tàn bạo. Hầu hết các công ty tồn tại ngày nay sẽ không tồn tại sau một vài thập kỷ nữa hoặc thậm chí có thể còn ngắn hơn. Sự đổ vỡ của hầu như mọi doanh nghiệp đều mang tính chắc chắn. Với bối cảnh đó, nhà đầu tư chúng ta nên là những người đánh giá khắt khe. Nếu không một quả cầu pha lê nào cho bạn biết nhà bán lẻ sẽ có tương lai tuyệt vời sau 10-15 năm tới thì hãy bỏ qua, trừ khi bạn mua vào với giá rẻ, bạn chỉ phụ thuộc vào dòng tiền của 2-3 năm tiếp theo trước khi thoát ra và bạn phải có niềm tin mãnh liệt về điều đó. Dù bỏ qua toàn bộ ngành công cũng không vấn đề gì. Bạn có thể làm giàu mà chỉ cần hiểu biết một hoặc hai ngành. Đối với đầu tư, bạn không cần phải trang bị phức tạp như con dao đa năng của quân đội Thụy Sĩ. Hầu hết các doanh nhân tạo ra sự giàu có của mình chỉ gói trong một bộ kỹ năng nhất định nhưng với hiểu biết sâu sắc. Đào sâu hơn đào rộng. Chuyên môn hóa có một lợi thế rất lớn. Nếu bạn băn khoăn về khía cạnh cấu trúc cốt lõi của ngành công nghiệp, bạn luôn có thể bỏ qua. Khác với bóng rơi vào vùng strike zone của môn bóng chày, bạn không chịu hình phạt nào cả.

Nguồn: MOI Global; Happy Live dịch

Có thể bạn quan tâm: Nghệ thuật đầu tư Dhandho
(Phương pháp đầu tư rủi ro thấp, lợi nhuận cao)

ĐỌC THỬ
ĐẶT NGAY