Năm cạm bẫy của việc “PHÁT KIẾN” (Phần 5)
Đa số những công ty cân nhắc đến chuyện đổi mới đều mắc phải ít nhất một – và thường là nhiều hơn – trong số những cái bẫy nguy hiểm ví như: Phát kiến bằng cách mua lại các công ty khác.
Chỉ trong năm 2000, có gần 9.500 vụ sáp nhập và thâu tóm trong thị trường Mỹ – với tổng giá trị khoảng 2 nghìn tỷ đô la. Trong phát kiến, thâu tóm một công ty hay một thương hiệu khác là nỗ lực thoát khỏi rắc rối đầy tuyệt vọng. Và, bởi vì là một nỗ lực tuyệt vọng, nên khả năng mọi chuyện xảy ra hoàn toàn trái với mong đợi của chúng ta khá là cao.
Đầu tiên, thu mua thường chẳng có hiệu quả gì ngoài việc phá hủy hoặc ít nhất làm giảm giá trị của một thương hiệu, một công ty. Theo những chuyên gia tư vấn quản trị của McKinsey & Company, trước khi thu mua, 24% công ty có hiệu suất kinh doanh tốt hơn so với mức trung bình trong ngành hàng của họ, và 53% trong số đó có hiệu suất kinh doanh tốt hơn 75% mức trung bình trong ngành hàng. Nhưng sau khi thu mua, những con số phần trăm này rớt xuống chỉ còn 10% và 16%. Viễn cảnh ăn được con cá lớn hơn này khá là u ám. Dưới đây là miêu tả chi tiết về những vụ thu mua điển hình như vậy.
a. Những ứng cử viên để thu mua thường được xem xét dựa trên ngành công nghiệp và dự đoán tăng trưởng và lợi nhuận của doanh nghiệp, chứ không phải dựa trên tình trạng hiện tại và thế mạnh tiềm năng tương lai của những thương hiệu họ sở hữu. (Thêm nữa, cực kỳ khó để đo đếm giá trị của một công ty dựa trên giá trị những thương hiệu nó sở hữu ở một thời điểm bất kỳ. Một tòa nhà thì còn có thể, nhưng một cái tên ư?).
Thông thường, những vụ thu mua thế này không được hoạch định rõ ràng về đích đến trong kinh doanh. Thay vào đó, nó chỉ là một kiểu kinh tế bóng ma – kiểu kinh doanh chú trọng việc gia tăng quy mô, “phù hợp” và tính phụ trợ. Một trong những ví dụ rõ ràng nhất về điều này là vụ United mua lại Hertz và Westin Hotels vào đầu những năm 1980.
Ý tưởng của United là người tiêu dùng của các hãng hàng không có thể được chuyển hóa thành người tiêu dùng cho các khách sạn và ngành cho thuê xe. Trong viễn cảnh ảo diệu rằng lợi nhuận của toàn bộ công ty sẽ lớn hơn nhiều nhờ kết hợp được lợi nhuận từ mỗi công ty đơn lẻ, họ đã đổi tên từ United thành Allegis. Không may, người tiêu dùng không thấy được mối liên kết giữa một hãng hàng không, hãng cho thuê xe và chuỗi khách sạn. Và thậm chí dù họ có nhận thấy, thì tập đoàn mới này – vốn được điều hành bởi những chuyên gia hàng không – lại hoàn toàn không hề biết gì về việc cho thuê xe hay đặt phòng khách sạn. Thế là toàn bộ thương vụ này là một thất bại thảm hại.
b. Đôi khi, một hoặc hai ứng viên được thu mua hoàn hảo xuất hiện nhờ dự đoán về dòng tiền quá thấp. Nhưng cuối cùng thì sự thất vọng cũng sẽ xuất hiện và áp lực để vụ thu mua được hoàn thành sẽ gia tăng. Phân tích dòng tiền thu mua bị ảnh hưởng bởi những mong đợi phi thực tế – được tạo ra bởi sự kết hợp giữa những thương hiệu và những quy trình trong doanh nghiệp – mà đa phần những mong đợi này vừa ảo lại vừa không đòi hỏi đầu tư gì thêm. Người ta dành ra rất nhiều thời gian và nỗ lực để cố gắng đánh giá mức giá thu mua, và họ không dành nhiều thời gian để lo lắng về câu hỏi quan trọng nhất: Liệu người tiêu dùng có tiếp tục mua hàng hay không?
Một công ty tiêu dùng lớn đã gửi cho tôi xem một đề nghị, họ muốn bán đi một số lượng thương hiệu nội địa nổi tiếng (nhưng ế ẩm) của họ. Trong bản đề nghị đó, họ đưa ra tất cả các gợi ý về cách tái sinh thương hiệu, cách thâm nhập những thị trường mới, cách mở rộng các dòng sản phẩm, và dĩ nhiên, cuối cùng họ dự đoán dòng tiền đầy hy vọng dựa trên những gợi ý đó. Tôi đã đọc bản đề xuất này ít nhất hai lần và tôi không nghĩ cụm từ “người tiêu dùng” hay “khách hàng” có xuất hiện trong đó.
c. Trải nghiệm sau khi thu mua cho thấy rằng tất cả những suy nghĩ tích cực về kết hợp/phù hợp trên sẽ không bao giờ thành hiện thực. Khi thu mua với những động cơ rõ ràng về mặt chiến lược (một nước đi có thể ảnh hưởng đến chuỗi giá trị, hay một nỗ lực để bổ sung năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp hoặc để phát triển một mô hình kinh doanh mới), chỉ có 32% doanh nghiệp đạt được mục tiêu và định hướng thu mua ban đầu, theo một nghiên cứu do Booz Allen Amilton tiến hành.
d. Lợi nhuận của công ty tiến hành thu mua bị giảm và giá cổ phiếu bị rớt giá. Nhìn chung, khoảng 2/3 các vụ sáp nhập thất bại trong việc đạt đến mục tiêu của mình, dù mục tiêu đó được đo lường bởi giá cổ phiếu, doanh số bán hàng, doanh thu hay bất kỳ thứ gì khác. Cả hai thương hiệu của hai công ty thu mua và được thu mua thường đều bị người tiêu dùng hồ nghi; những nhân viên tỉnh táo rời đi – việc này làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ, và khiến càng nhiều người tiêu dùng rời đi. Chi phí tăng lên, việc quản lý bắt đầu gặp trục trặc, và cổ đông bắt đầu tìm người đổ lỗi. Điều đó giải thích tại sao BoozAllen phát hiện ra rằng 42% CEO của nhiều công ty không đạt được mục tiêu khi sáp nhập/thu mua phải rời vị trí chỉ trong vòng hai năm.
Dĩ nhiên, vẫn có rất nhiều câu chuyện sáp nhập/thu mua thành công. Nhưng đa phần những thành công đó đạt được là nhờ nghiên cứu kỹ càng, hoạch định tốt, tư duy thực tế và lạc quan một cách có lý trí.
Có thể bạn quan tâm:
CẢI TIẾN TRƯỚC – PHÁT KIẾN SAU
